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无线泛舟–陆征的博客

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创新不是一种思想,而是一种模式

  作者:陆征

  本文为个人原创,欢迎转载,转载请注明来源链接及作者,谢谢。

  有幸成为今天pmcaff(产品经理沙龙)聚会的主题演讲人之一,虽然对于今天的话题,移动互联网的未来发展,我实在也是看不清,而且是越努力看,越发觉得看不清。

  所以谈论几年后谁是最后的霸主们,就跟预测这届世界杯冠军一样,充满了太多的不可预知性,任你是再多年观察的人,仍然可以看走眼。

  因此本文不准备空谈未来,那就,谈谈如何达到未来吧。这个标题,就是我要表达的观点,用搜索引擎搜索了一下,貌似没有人说过完整且相似的“名言”,因此暂确认,是我的原创。

  毫无疑问,互联网乃至于当下日渐火爆的移动互联网,创新能力是一个经常被提到的词汇。而互联网颠覆既有生活模式以及商业模式的关键,也在于创新。中国人谈论事情,喜欢采用一些话本、小说的诠释方式,比如我们倾向于认为,经典力学是因为牛顿的脑子被苹果砸了一下出来的。因此,任何的行业创新,总能被媒体以及追捧者,演绎成一个穿着白袍的行业领袖(最近最火的是jobs同学),手一打响指,一个牛逼闪闪的idea就冲出来,让世界焕然一新。

  有这样演绎天赋的人,可以尝试去一些需要歌功颂德的领域,那样才不会泯灭这种超凡的想象力。但是既然我们是想切实的在行业里面取得成绩,那么就必须放弃幻想,找到真相。哪个走到哪儿让人死到哪儿的柯南说过,真相只有一个。

  而事实是,光有想法是不够的,最终让想法变成现实的才是商业社会认可的东西。而让想法变成现实,光思考没有用处,必须要有一个良好的生长环境,孵化这种理念。这似乎是一个无需多说的大道理,但是因为经常无法被实际做到,还是感觉应该再次拿出来提一下。

  我们发现一个伟大的企业辉煌期,总是伴随着一个强有力的领导。微软称霸全球之时,盖茨先生是舵手;而盖茨先生退居二线没几年,乔布斯先生就光荣的带领苹果超越微软。中国互联网三个风头正劲的互联网企业,腾讯、百度、阿里巴巴,无不是有其强势的领袖在背后。

  我不是一个鼓吹强权的人,列举上述情况,也不是为了表述独裁意味着成功。这些企业之所以突飞猛进从渺小到伟大(或接近伟大),是因为其在一段时间内,有着非常出色的创新性产品乃至于模式推出,一个个让行业让用户惊叹的产品推出,最终提升了整个公司的表现,奠定了一个新的市场格局。

  而同等时期,比其资金雄厚、资源强势、人才不逊色的企业还有很多,但是并非都有亮眼的表现。原因何在?

  往往,越是成熟的大企业,有着稳定的盈利模式,就越倾向于保守。这种保守,不是说里面的人都是傻子,看不到新的变化。而是因为既有盈利模型下,逐步形成了内部强大的既得利益集团。说是集团,就不是一个人,而是处在特定位置上的人群。当任何一个新的举措,影响了自己的既得利益时候,不是所有人都有一大二公的高尚境界,而是更多的利用各种手段,来保证自己的既得利益不被破坏。为了这些利益,有很多人会选择成为傻子。

  因此,我们可以想象,越是一个当下成功的辉煌企业,一个试图创新的部门就会更容易腹背受敌,前面有其他创新团队的竞争,后面还要关注后院是否起火。我们假象这个企业是一个高度民主,少数服从多数的结构,那么面向未来的新兴业务必然更容易成为被孤立的少数派。所以,我们这时候,才明白一个“独裁”领袖的重要性。他的权威与支持,可以选择创造一个保护的环境,去为这个创新团队创造一个生长之路。这意味着,他要面对董事会乃至于各个领域的保守派的质疑,哪怕这些质疑,也许只是各怀鬼胎。

  固然,这样一个“偏执”的领袖,可能会最终被“证实”是个“愚蠢固执的家伙”;但是,最终赢得无可争议胜利,开拓一番基业,不断有非凡创新的企业,也是这种偏执的领袖才能带来的。

  因此,当我看到一个当下还算比较成功的公司,开展新业务,大领导本身就有点犹豫,而新部门并非一个独立的矩阵,甚至高度依赖其他核心业务部门的资源的时候,就不禁为这个新业务部门的带头人捏一把汗。创新和开拓,没有中间地带,没有试试再说。用一字长蛇阵,去打前站,而团队给养被可能并不喜欢这个创新团队的“权臣”所控制,保证会被其他小屁竞争者以锥形阵大破于沙场。

  这种尝试和试水,唯一成立的前提,不是去搞什么创新,而是搞延伸,将已有的成功,以最低代价转移到新领域。除此之外,不应该有任何其他的想法才对。

  所以我们回过头,看腾讯从几年前就坚定的在移动互联网布局,乃至于在今天牢固的锁定了移动互联网一大片开阔地,就应该明白,tony先生以及腾讯的核心层在其中,扮演了一个多么重要的角色。而不是简单去认为,腾讯是那种插根扁担都会发芽的土壤。比腾讯更肥沃的土壤有得是,也有很多创新行为只是为了国家贡献GDP而已。

  李开复先生的创新工场有位工友的话,我认为用在这里很合适:“创业小公司不要怕和大公司竞争,只要不是做对方主营业务,表面看上去是在和大公司打,其实只不过是和一个项目经理,几个工程师打,还是不能自主决策,什么都要批准,动作缓慢的。一个是整个身家投进去,一个是朝九晚五,你不但快,灵活士气高,还有可能人比他多,钱也比他多。”

  所以说,大公司,特别是没有强有力偏执领袖支撑的公司,一个只看董事会眼色的只为业绩稳定增长负责的职业领袖,是很难在新的市场中,获取创新的收益的。作为一个大企业的领袖,你能接受让一个所谓创新团队,持续的不盈利只烧钱,最终可能什么成绩也没有的结果么?你能为这个团队保驾护航,甚至不惜让内部很多核心业务成员大呼不公平也要坚定的支持这个团队走下去么?你能承担可能因为这次创新尝试造成的严重短期亏损让你本来稳固的帅位不保的代价么?

  也正是有这样的难度,和伟大的领袖终有衰老且后继乏人的必然性,伟大企业的基业长青,才是人类社会最有难度的事情。

  因此,今天在这个移动互联网长期看不到稳定方向,未来3-5年内可能都没有任何回报的时期,不同企业的不同举措,才是未来真正格局的书写者。一个企业在内部建立创新的组织“模式”,而不是只有“创新”思想,不设置“创新”环境,才是最终胜利可能的拥有者。

  借用今天在产品经理聚会的话作为收尾:我们(产品经理)也许无法决定一个公司的走势,但是我们起码可以有自己的判断,找到一个我们发现有和自己的想法相同血脉的企业作为我们的选择。是的,选择创新可以,选择不创新也可以;但选择一个错误环境干所谓正确的事情,不可以。

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浏览数: 次 星期六, 07月 3rd, 2010 行业观察

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