无线泛舟–陆征的博客

作者：陆征

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看了一眼上次发文章的时间，是一个多月以前的了。好久没写东西，是因为忙；真忙，不是假忙。不过，今天一个小的事件，还是触发了我写这个话题的动力。

不算是个好事件，因为整体上看上去，是个失误引发的教训，一个上线的小项目，不经意间影响到了线上正在运行的项目，导致了用户投诉和流量损失。打个比喻来说，这就好比是大医院做了一个割鸡眼的小手术，本身不算什么重大事件。但是不小心这个鸡眼割的有点深，而刚好这个鸡眼的位置边上，有点小感染。如果当时涂点药，可能病人没什么可抱怨的。但是恰好被忽略了，病人脚有点感染发炎喊疼了，才发现。

事实上，就像医院不会追究主刀医师开的某一刀是否大了一点，我也并非想在这里强调这个事件，究竟是哪个谁，是那个主要操作失误人。如果我们稍微学一点概率学，大抵就会知道，一个人在某个特定时间犯错误乃至犯低级错误的几率，几乎是100%的。贵为高等动物，也不可能单独依赖个人避免。

而团队，具体来说，就是用来分散风险的。还是数学，两个人同时在某个特定时间犯错误的几率，要远远低于某一个人；而随着人数的增加，这个风险的几率就逐渐变得跟彩票中大奖一样小了。

当然有人会强调多人团队会增加产生推卸责任乃至于互相拖后腿的风险，我也承认任何得到与失去都是伴随的。不过，我认为团队操作风险的降低，是与团队成本的增加成高度关联的。因此，当你付出了更多的人力成本，你理应享受更低的失误风险。强调团队负面特质，还是有推卸责任的嫌疑。

不过，我不想回避因为团队而带来的问题。事实上，团队就好像在一个盘子里面撒豆子，你无论有多少豆子，还是会露出空隙来。这个空隙，也可以换个名词，叫做灰色地带。任何一个团队都有灰色地带，也就是没有明确规范和约定的领域。

我们总是试图去弥合这个灰色地带，但是我们一定也要明白，灰色地带可以努力缩小，但是绝对不可能消失。这还是因为人的不确定性。就好比，有梅西的巴萨，和没有梅西的巴萨，是绝对不一样的两支队伍。当你有健康的梅西时候，你当然会毫不犹豫的用这个天才来盘活你的边路和进攻。但是你也必须知道，当他受伤的时候，替补上场，应该有其他队员来分担这个位置的责任，才能保证原本的最强点不变成最弱点。

我想说的是，团队是流动的，每个个体的能力又是不同的，因此灰色地带的范围，从一个长期来看，一直在不规则的变化。因此，一个机动的弹性原则，适当的因人定岗定规范，其实是必要的。

那么作为一个产品经理，你必须也要明白，你身边的灰色地带是永远变化中的。我们可能都会面临过一些争议，比如产品和研发，究竟应该谁来出数据表结构或者具体接口文档；比如产品和设计，究竟谁应该来定义交互规则和页面布局。事实上，如果你听懂了我上面的故事，你就会知道这点永远无法争论清楚。

就像那句名言所说，人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一个吃到的是什么味道。作为一个产品经理，你永远不知道下一个跟你合作的成员是什么情况，他们也一样！只要你工作到达了一定年限，经历了几个合作者，你就会知道什么是天才的架构师级别的研发，你刚说一个想法，他已经完美给你实现并且考虑了所有的可能问题了；你也当然会有机会在用尽心思写了一个极致完美的文档提交后，仍然被研发同学一句“我觉得你的需求提的不够清晰”噎死。同理，研发人员也遇到各种奇奇怪怪的我们这种叫做产品经理的家伙！

工作可以界定，但是团队一定要磨合。

事实上，我的一个并不十分具有普遍性的观察发现，一个典型的产品经理，应该拥有那么一点让人讨厌的唐僧性格。也就是说，在我们面对未知的合作可能时候，每次先就低出牌，永远把团队成员当一个初哥来对待，直到你真的发现对方不是。

产品经理既然扮演着沟通与驱动的重要职责，就不可能成为一个真正意义上的好好先生。更何况，产品经理群体自己也爱夸耀自己，你看现在可以有《人人都是产品经理》，卖的还不错；你什么时候听说有《人人都是程序员》？相信我，即使程序员看到这个书的标题也会认为像是在骂人。

事实上很多产品经理都会在职业生涯的前期，有过多次自我犹豫。那就是，我这么不厌其烦的催着别人做事情，我这么讨人厌真的对么？事实上，你的犹豫可以用我最开始提出的数学问题来回答。那就是，你的讨人厌，如果可以确保团队中更多的人关注你驱动的项目，就会大大降低项目失败乃至于失误的风险。比起你讨人厌的外在表象，几何级的风险系数降低，难道还不能给你带来足够的信心么？

所以，如果我们包装一下“讨人厌”这个词，就会发现它其实也等同于“驱动力”。在互联网行业，一个更多由产品经理驱动的行业，你既然选择了成为这个角色，就要接受并释放它的一切特征。

Tags: 产品经理, 团队, 项目, 风险, 驱动力

作者：陆征

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移动MM上线了，至少行业内的人们，还是很期待的。去网站转了一圈，发现网页的确是有些过于简单，而再转到各个论坛，批评的声音果然第一时间出现了。

先贤告诉我们，要时刻心存善念。故此，对新生事物，我认为也应该更多以善意的态度来观察。因此，虽然出现之初，MM表现的并不尽如人意，我还是看好其潜力。当然，潜力高最后没有兑现的事儿，比比皆是。那么，MM，又应该如何兑现它的潜力呢？姑且一议，当作抛砖引玉。如果能有只言片语能对运营者有益，也可聊以自慰了。

谈发展不能不谈目的。MM的目的是什么？究其根本，无非还是想要在未来发展中占据有利地位，并进一步扩大自身营收规模。

摆在移动眼前的最大问题，就是3G用户发展缓慢的问题。想让用户增长，就要诱惑用户买新的手机。想要用户买新的手机，就要有吸引用户的应用。对应用开发者而言，赚钱是目的；对用户而言，便宜实用是目的。解决了这些问题，其增长才有可能。MM提供了一个机会。为了争取到这个机会，有几个需要做的前提条件：

第一，计费方式更为灵活。目前虽然自主定价，但是只是单一的下载按次计费，远远无法满足很多软件需要的收费方式的多样性。按月、点播等标准接口的提供，才能给软件赋予更多的活力。以游戏为例，无论是游戏包月，还是进一步在游戏里面购买道具等，都能够顺利进行。

当然，会有人担心恶意扣费问题。但是原有2G、2.5G的管理经验，会帮助移动少走弯路。只要软件规范制定的好，配合严格的审核机制和杀一儆百的监管措施，是可以逐渐杜绝这种现象的。

第二，更灵活利用流量免费。目前移动采用限流量包月的套餐来操作，借鉴互联网的经验来看，资费还是偏高。而3G网络，网络流量资费更是尤其显得高。

但是，这种套餐方式，其实完全可以保持不动。把相应的优惠，和MM的联网软件联系起来即可。在MM之中订购的包月联网软件，用户在交纳软件的包月费之后，即可免除使用该软件时产生的网络流量费。

这种操作方式，等于为现在苦无盈利模式的无线客户端行业提供一针强心剂。大量有用户基础，但是挣不到钱的软件，一定愿意加入MM的计划，让自己的用户变现。为了防止恶意竞争，只需要对联网软件的包月费定价的底线做一个限制即可，拒绝0定价。这样，用户如果只有单一产品功能的需求，只需要使用该软件即可。客观上，这虽然分化了部分包月需求，但是长期来看，用群狼战术，利润可能会比以前更高。

而且，这种救软件厂商于危难的行为，当然并不应该是没有条件的。凭借移动庞大的用户基础，我让利给你，让你每月有成百上千万的收入，你自然有必要给我签一个独家授权协议，保证你的软件不会重复部署在其他运营商那里。这样，也就客观的打击了对手的阵营，限制了别人的发展速度。至少在很长一段时间内，移动都还拥有其他两家无法比拟的用户数量。

更长远的来看，因为软件厂商从移动这里挣到了钱，那么这些人对移动3G业务的兴趣和支持力，就不可与过去同日而语了。移动新推的定制手机，也不会为软件不够丰富而担心了。发动群众，永远不会错。只要，移动将3G网络的定价规则，和目前2G定价规则一致即可。那么，更快的网络，同样的价钱，已经体验过的众多优秀产品，就构成了用户购买移动3G手机，加入移动G3网络的动因。

第三，鼓励软件厂商成为增值业务渠道商。除了包月这一单一收入模式，显然还可以用更多的东西把软件商绑在一起。移动的彩信、彩铃、全曲、手机报等等，都可以按照一定分成比例，给软件开发商提供接口。这样，软件厂商增加了收入模式，而这些增值业务也扩大了渠道，进一步增加了营收规模。而显然，很多业务形式，例如音乐或视频，只有跟终端紧密结合，才更具用户吸引力。

我个人认为，做到以上三点，移动的MM才真正发挥了它最大的价值。当然，问题也不是没有。例如：如何和自有发展业务（例如飞信、pushmail等）进行平衡，做好苹果已经在做的相应的准入限制；少部分软件可能占用了大部分带宽，如何利用分成的杠杆进一步控制等等。但是整体来说，应该是弊大于利。虽然这样的发展思路可能变化会打破很多既得的利益平衡并且增加很多的工作量，但是应该尚可操作。

以上，就是我对MM发展的一些小看法。考虑到这只是个人这两天来的一些零散时间的思考，难免有很多考虑不周的地方。非常欢迎大家指出其中的漏洞和问题的。总之，如果既对运营商有利，又能够让广大从业者都能有一个良性的盈利空间，是我愿意看到的局面。

Tags: MobileMarket, 发展策略, 移动, 移动MM, 软件应用, 运营商

作者：陆征

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今天的话题相对有些偏技术层面，主要想分享一些手机客户端产品架构工作中的一些理解，也希望得到同行的一些交流机会。

手机软件对用户来讲，是一个完整的整体，一个封装好的安装包，一个可以运行的执行文件。但是在我们设计软件，特别是一个相对复杂的软件的时候，就必须要将它的内部立体化，理清它的结构框架，确保软件的整体一致性。

软件的架构工作，通常由一个公司的研发组来做出，但是我认为作为一个参与软件产品的产品经理来说，了解一些架构设计方面的工作是会有帮助的。

软件的架构设计的重要性有两个，一个是增强项目的协作并行能力。这一点和互联网产品经常提到web重构具有相似性的。如果我们不能将整体架构标准化，不能约束好各个功能模块的衔接性，没有定义好功能层与界面层的配置协议，那么整个软件开发过程必然是一个链条式，每一个时间点只能进行一项工作，大大增加了项目开发时间，而时间永远是宝贵的。而良好的前期架构，有助于将各个功能点拆分开，交给多个人同时并行，最后仅需简单的拼装，就可以完成一个成型的产品。可以说，软件越复杂，前期合理架构就越重要。

第二个重要性，是提升软件的可扩展能力。当前的软件领域非常像房地产行业的一个地方，在于分布开发上市。一个房地产项目，占地数公顷，这里是各期楼盘，那里则是底商乃至于公园。这些不可能都做好，才会开盘销售。那么软件也一样，做好一期之后，就要面对用户，而后续的延续性版本和横向扩展能力，都仰仗良好的前期产品架构。可以说，一个产品的生命力和发展，仰仗的就是软件前期架构的合理性和前瞻性。

事实上，单一的技术主导的架构设计，存在一定的误区。研发人员多会关注前沿技术的演进，考虑将新技术的可能加入软件架构中。但是新技术与用户需求之间往往存在距离，一个是新技术可能并非具有用户所认可的产品实用性，二是新技术带来的是极不合理的投入产出性价比。而一个成熟的产品人员，会更关注实用性和用户表现力，对于用户需求的敏感程度要高于一直置身于技术发展研发人员，而且偏运营的产品会计算出运作的成本与难度。两种人相互配合，会达到更好的效果。当然，存在这样一种天才，他们是兼具技术前瞻性、良好的产品眼光，以及市场控制能力的人，这种人可遇不可求，不讨论也罢。

很多时候，我所在的产品经理群时常会争议一个产品经理要对技术了解到什么程度为止。其实这个要结合具体情况来判断。如果你的工作中很少涉及到产品前期的架构工作，更多的是对成型产品的表现层做演进性改进工作，或者更加偏重产品化后的运营、市场营销工作。那么相对而言，技术并非是关键因素。但是，如果想要按照自己的思路，去设计一款完整的产品，那么对于产品所处的平台特性、实现能力等技术层面的东西，就应该有一定的了解。

当然，试图深入了解各平台技术的具体实现，这同样是一个需要天才才可以做的事情。以手机软件而言，所涉及的平台，包括服务器所涉及的Windows/linux特点、数据库特点，终端的C\C#环境，以及android（J2ME）、symbian、WM（win CE）等等开发平台，每一个都可以深入进去钻研出无穷无尽的东西出来。研发工程师尚且分平台，有专攻，何况一个产品人员。更重要的是，是对平台的共性和特性有所了解，多去观察一些该平台下产品的功能实现程度，来判断平台的潜力。当然，这表明产品很难站在技术的前沿，事实上也不应该站在前沿。前沿往往意味着更大的风险，以及更高标准的研发投入。而且，一些无法判断的技术实现难度，可以通过和该领域的研发人员交流获得。

回到手机软件，从整体架构考虑，我们可以优先将其分类为终端（客户端）和云端（服务器端）。无论是从手机和无线网络的性能角度出发，还是从业务的控制、计费、统计和安全性考虑，我们都不可能将软件的所有工作放在终端层面。因此，一个手机软件的背后，其实往往有类似网络软件产品的支撑服务器。不过，今天主要谈终端。

而终端，实际上也应该考虑用一个梯形结构，将层级分开，做到逻辑分明，拆卸拼装方便，各模块单独维护。

简单来讲，由上至下，按照用户可见到不可见，我们可以将终端大致分为：

界面层（框架层）
功能层
数据层

层级之间，利用配置好的相应协议进行传输控制。界面层的独立，一有助于设计师可以按照相应的规范进行平行工作，而不要等到软件完成原型之后，再进行界面设计；二也符合用户对界面表现力越来越高的要求。只有将界面层独立，才可能将界面元素更进一步拆分，更换界面让软件改头换面，而又不影响软件的正常使用。

事实上，界面层应该包括基础框架逻辑（主要是根据终端尺寸和分辨率进行模块化布局）以及皮肤层（主要是以个性化为目的的可拆卸替换的皮肤和配色方案）。对于手机而言，这些还要考虑终端操作特点，比如触摸屏、非触摸屏，以及一些支持手势和力感应的终端的特殊利用。

功能层，试功能的复杂程度和关联程度，有平行并列和网状结构等多重布局。这一点实际上已经涉及到了研发人员具体编码时的功能模块拆分，这一点产品人员可以视情况适度介入。当然了解的更好，也有助于在产品需求文档撰写时更好的书写“具体功能需求”部分。有一点是需要特别注意的，就是哪些功能模块，是需要和云端交互的，而哪些是更适合放在云端而不要放在终端上的。这些内容产品人员可以在需求中提出，在具体设计过程中沟通决定。

由于一个软件产品可能涉及多终端，那么不同终端的功能层差异，也是一个重要的考虑因素。在确保核心功能被满足的条件下，对不同终端进行适当的功能层版本拆分是必要的。这时候主要参考的是产品的统一性以及具体产品维护的难度。每多一个版本，其维护的难度和成本都要相应增加，这是显而易见的。

数据层，包括了终端保存的配置文件、数据表、对应表和终端上的相关文件。这些数据的读写增删转移，当然是通过功能层来控制的。但是架构时可以着重查漏补缺，观察哪些关键数据项是在前期需求规划时被遗漏的。

事实上，功能和数据分级别细分的好处还在于，产品升级的便捷性。参考一些成熟的产品，发布大版本通常周期较长，而过程中经常会通过文件增量或者替换，来实现小规模的升级优化，这就是建立在整体结构的细致拆分之上。如果各种功能混杂编排在一起，这种微调是不可能做出的。

除了上面说的，能展开的东西还很多，但是相对是一些更具体的设计了。比如如何合理的配置网络的同步异步传输，如何在功能层设置监控点进行相应的触发逻辑。超出今天的浅谈和架构话题，以后有机会再说吧。

理解的不够准确的地方，欢迎同行指正。

Tags: 层级设计, 手机软件, 软件架构

作者：陆征

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继续话题，今天谈的将从抽象走向具象，谈一谈我们经常会听到的：竞争对手分析，或者竞品分析。

竞争者是谁？

毫无疑问，做竞品研究，我们首先要知道，我们的对手究竟是谁。他们既是我们现在研究市场状况的参照物，未来也将是我们操作的重要比照物。在一个相对充分竞争的市场环境下，大家的差距都只是毫厘之间，只有充分了解竞争格局，才能充分利用好竞合，或合纵，或连横，找到帮手，打败共同的敌人。

竞争者一般而言有三种：直接竞争者、间接竞争者、潜在竞争者。

第一个最容易发现，你在卖白菜，对面也出现一个卖白菜的，自己就是直接竞争者。到了互联网，这就是youku之于ku6的竞争关系。

第二种稍微需要一些思考，你在卖白菜，而对面出现一个菜摊，开始卖茄子。你们没有直接竞争，但是很可能买了茄子的人就不会再买白菜，这时候茄子替代了白菜，也构成了间接的竞争。还拿视频行业做例子，暴风影音是做播放器的，看似和youku与ku6没啥一样的。但是它也能够推出暴风影视，解决了大家看电影的一站式需求，必然降低了大家去视频网站的比例，这就是间接竞争。

第三种，最不好判断，应该说，是一种竞争的变量。它不存在于当前态，而处于未来态。不过，如果是一个从来没有在相关领域有可用资源（包括品牌、渠道等）的公司，除非是在一个刚刚开始的新兴领域，除了这样的新公司无其他竞争者，实际上是无需在一开始就盲目研究的。因为即使是一个资本雄厚的大公司介入全新领域，和一个全新的公司在竞争上几乎没任何区别，代价和成长机会均等。

但是，如果是一个拥有雄厚相关领域资源的公司，就必须要注意了。比如，任何互联网公司现在开始新项目，都会把QQ作为假想敌，考虑一下它会不会做这个领域，什么时候会开始做。

潜在竞争对手，应该是在行业利润达到一定规模，会进入市场并利用其现有资源对竞争格局发生重大影响的那些。研究它们，有助于你学会预先提防他们进入的触角，或者提前避开他们可能会涉足的切入点。

竞争现状：4P研究

4P是一个很流行的营销概念，指的是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。实际上，借用来研究特定领域的竞争现状，也是一个不错的工具。有助于帮我们有层次的看到，竞争者们都在做什么。

产品，也就是在这个领域主打的实体。对互联网领域而言，我们就要来看，产品的具体形态是什么，它的优点在哪里，它所面对的劣势又是什么。

产品形态，或者叫产品载体，本身就带有属性。还拿视频举例，网站和客户端就有各自的特点。网站易于到达，使用门槛低，内容传播分享快；而客户端需要安装，内容传播不易；在开发中，网站短平快，而软件需要更多的前期规划并且升级相对要缓慢；但是，客户端又具有相对封闭性和更强的用户忠诚度，不然也就没有那个“抢占终端”的必要了。

而对于同一载体的产品，我们会更偏向对产品这个载体上的内容和运营策略研究。比如，视频网站，更集中表现分享类内容，还是多投入独家播放的大片；在运营上是否有更好的互动，是否整合了线下的资源，是否UE更友好UI更绚丽，等等。可能是因为我是做产品出身的缘故，我一直会认为4P之中，产品是核心的核心，重中之重。第一个P做不好，后面的3P都是无根之木。因此，对于竞争对手的产品研究，精力花费应该多投入一些，挖掘的深入一些，层次丰富一些。

价格，在互联网通常是相对简单的一件事，因为太多的产品是免费使用的，把盈利的目标放在了链条的另一环上。但是，隐性的费用，仍然是我们需要注意的，特别是现在无线互联网。在网络通讯资费很高的今天，在智能终端还价格不菲的时候，基于这个之上的产品，隐性价格其实并不低，相关上下游价格的变化，必然也会影响到该领域的发展。因此，竞争对手在怎么处理和避开隐性价格门槛，值得我们学习。

渠道和促销，可以放在一起来看。产品的卖点如何提炼，和选择怎样的投放渠道，如何进行费用的分配。这一点很多产品出身的人都不太懂，也很少有机会涉及。但是这是一个同样相当有学问的领域，有很多时候决定了项目的最终成功与否。比如，Amazon的成功，建立在广大的网盟之上；而淘宝的成功，也建立在前期对站长们惊人的慷慨之上。对手在选择哪些渠道，投放规模如何，增长速度怎样，这都是必须要准确获得的。因为你需要知道，你是否跟人家，玩的起玩不起正面战争。与其拿一点钱去找死，还不如早早的就开始注意差异化。
潜在的机会：4C研究

整理好了对手们“以我为主”的产品策略之后，我们开始将目光转向市场，看看在竞争对手的大大小小的匕首之下，还有哪块儿肉是还没切下来的。就像切蛋糕一样，如果大家都在抢上面的奶油，你不如试试从底下掏一点蛋糕胚子。如果大家都拼命往下深挖，你不如收集一下大家掉下来不顾的水果和巧克力片。

这个时候，4C这个概念，又该华丽的登场了。我们从消费者的角度，换位思考，找我们的潜在机会与切入点。

所谓4C，指的是Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

第一个其实是说我们非常熟悉的用户的需求，在分析潜在机会时，我们加上一个定语，是用户“尚未满足的”需求。开个玩笑，比如现有视频网站提供的都是正经八百的资源，而潜在的情色资源没有，那么你提供出来，就真正切入了消费者的未满足的大需求。当然，这个假设公开说，是不成立的，因为政策不允许。但是相信熟悉互联网的同学们，一定知道有哪些下载站或者工具，是因为什么原因积累了第一批用户的。

事实上，因为成功的产品需要定位准确，这也就意味着一刀下去，必然还有各种不太适合他们去做的东西。这个时候，后来者去做了，符合农村包围城市，稳扎稳打的策略。

第二个成本，其实在刚才谈价格时候有所涉及。成本是指消费者的实际消耗。无线互联网当年珍惜流量如黄金而速度如蜗牛，因此也就成就了多快好省的UCweb。一个标杆性的产品当初就是通过消费者成本的有效控制，让那些不思进取的浏览器让出份额的。

然后是便利。便利，简单讲，无非是产品的容易获得与使用。为了获得，可能需要独辟蹊径。比如盛大当初创新的发明了电子充值，与网吧管理者直接配合，让网游用户无需等待，想玩就玩，想花就花，这就是将便利做成了生意的典范。

为了更好的使用，又回到了产品设计和技术上，如何解决冗余步骤，如何符合用户操作习惯，这都是最终便利的基础。

最后是沟通。成功的产品面对的用户众多，虽然有专门的客服，但是往往难以和所有人沟通。作为一个竞争者，由于自己的客户相对数量少、集中，其实更容易发挥沟通的优势。在无线互联网里面，一个做的不错的音乐客户端天天动听，就是标榜自己是由用户需求主导的手机播放器。看似这是在表述第一个C，但是实则在追求和消费者的交流，增加产品的用户亲和力。沟通和重视的态度，很多时候，可能是决定产品长期竞争力的一个根本。

这也是为什么很多成功的产品，都会花很大的精力做好自己的论坛与博客。交互性的社区，和冷冰冰的通告，意义是不同的。
竞品分析的工作还有很多，但是相信把握了以上三点，很多其他具体的环节，都会清晰起来。今天先谈到这里。

Tags: 4C, 4P, 潜在竞争, 直接竞争, 竞品, 间接竞争

作者：陆征

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谈论好了意义，开始进行一些稍微具体的操作。战略分析，虽说是对抽象层面的一种研究，但是实际上每一步都十分具体。而最开始，我们需要学会站在高处，从背景开始研究。

背景通常是指，在当前这个时期，行业行进到了一种什么阶段，具体垂直领域最终商业目的如何实现。最重要的是，在这个领域面临的政策发展将会如何。

没错，我们谈论背景研究的第一个重点就是：政策研究。

事实上，在互联网的前十年，大家对会对政策的影响抱着一定忽视的态度。一个新兴行业，必然国家会予以鼓励适度宽松，不给足政策，怎么让人们放心加入这个战局呢？

但是，随着互联网行业的逐渐成熟，这个行业的监管必然会越来越严格。从事互联网媒体的同行们首先感受到了政策与监管的厉害，而作虚拟货币的同行们，最近一段时间也肯定在适应新政带来的巨大行业变化。抛开监管是否过于严格的争议不论，就未来很长一段时间的走势来看，互联网行业将要经历的政策的影响，将会越来越明显。

如果我们适当跳出互联网这个细分行业，去体会一下食品、能源、加工出口等传统行业，就会明白其实现在互联网面临的政策制约与影响，与这些行业相比真是小巫见大巫了。你起码还不用经历政策性的价格倒挂，你也无需靠出口退税才能勉强活着。互联网行业的自主性，之前简直是太高了。

而政策的影响力，只要不出现大的意外，将会越来越呈现收紧、细化的趋势。目前阶段，我相信只是政策的试水阶段，随着对互联网行业规律的进一步掌握，国家一定会让互联网行业从业者体会到政策的威力。

作为一个投资者，你当然可以选择踏入下一个新领域，去享受国家宽松的政策。但是，作为一个行业从业者来说，所能面临的新领域，其实是非常有限的。投资家不断求新，是他们的必然选择；而作为一个自然人，不断做开荒者，无异于一种赌博，赌的是自己稳定的生活。那么，作为大多数愿意停留在互联网行业的人来说，下一步，在关注行业新机会的同时，也要留意政策的动向。

政策虽然无形，但是杀伤力和影响力惊人。举例来说，最近有篇文章写日本docomo的最大盈利还不是音乐，而是色情与算命。但是在中国这个特定环境政策下，也就只能是音乐，后两者，不可能形成一个稳定的可回报项目。而色情，更是还有法律风险。

可见，政策不仅影响到你产品的选择（不能涉黄涉赌涉及封建迷信不能毒害青少年等等），也影响到你产品的盈利模式（虚拟货币不允许兑换其他实体产品，不能代理经营等），更影响到你的每一步的运营策略与管理体系建设（做媒体做新闻的都知道，这一点就不用明说了）。

就是国家的亲生子运营商们又如何呢？3G来临，一样可以被政策性的拆分成新的三家鼎立。和运营商内部的一些朋友聊天，照样是有迷茫失措的感觉。在政策面前，一切行业从业者，都会受到各种各样的影响。有时候是对利润的影响，有的时候则是灭顶之灾，可能是直接宣判死刑。比如一个叫做“积分通”的项目，经营的是其他公司的虚拟货币“积分”，就明显容易触到这次新规的底线。

互联网行业从业者，必须越来越学会理解，为什么很多事情看着应该要做可以做，却不能去做的道理。互联网已经不是狂野的美国拓荒年代的西部，而是布局完成之后的规范化操作。

当然，作为一个产品经理来说，也许未必要你去做政策的前瞻者。但是，至少你可以做一个政策的理解者。当你做新项目规划以及和高层进行沟通和提议时，能加入政策影响的考虑，那么你所提出的产品发展和策略，就更具备可行性和可持续性。

而如果你是一个创业者的话，那么提醒注意政策，就更加有必要。你所看好的机会，之所以还停留在那里没人去碰，究竟是别人没有思考到，还是你根本没有发现其中的政策风险？一个大公司新项目的政策性失败，顶多是阵痛调整，而一个小公司或者小团队的政策性投资失误，可能牺牲的不仅仅是梦想，还有你多年的积蓄和稳定的生活。

因此，新项目的战略分析之中，背景研究的政策研究一栏，你可以不填入任何具体的内容，但是却是在你立项时候，需要反复思考、查询、讨论的。事实是，我相信互联网行业的很多公司们，也会逐渐意识到像传统行业一样建立政策研究室的必要性。

第二个重点，是垂直领域的所处阶段研究。

阶段是指，究竟你选择的领域，是一个全新的跑马圈地阶段；还是一个群雄割据争夺霸主的阶段；还是一个霸主初显，格局逐渐成型的阶段；又或者是一个格局稳固，门槛很高的阶段。不同阶段，进入成本、进入风险以及回报周期、利润规模，有着本质的不同。

理论上，进入风险是呈现一个先下降后抬升的余弦趋势：由盈利模式不清晰到清晰，是风险降低；但盈利模式明确后，迅速被瓜分卡位，风险又开始上升。

而进入成本，是一个不断增长的弧形。通常，除非到了一个行业的后夕阳时期，越晚进入，付出的成本越高。因为虽然技术手段的提升会帮助环节标准化，但是由于先进入者必然会对新进入者加入进行绞杀，所以实际成本必然还是要增加。

回报周期，则是一个逐渐缩短的过程。随着之前提到的政策的介入，理论上，不存在行业高度无序竞争导致原回报模式完全消失的情况。

利润规模，呈现的是一个先逐步增长，后逐步下滑的正弦模式：行业开始时期需要逐步领会盈利模式，培养用户，从而逐渐做大蛋糕，但是竞争者加入，利润会在一定限度之后逐渐摊薄，并且由于其他替代领域间接影响（例如手机媒体的兴起会对传统互联网媒体广告价值产生间接影响）而逐渐呈现下滑趋势。

从以下这个图我们大概可以看到，最理想的进入时期是在中间回报利润达到最高的时候，但是那往往是先行者们的红利；最适合的进入时期，也不是最最开始的拓荒阶段，而是开始呈现清晰前景的中前期。而越过了中间阶段，再想切入这个市场，未必不可行，但是必须要有足够的钱和足够的耐心才可以。

当然，宏观的判断并不是最终成功的全部。但是，判断宏观阶段，有助于对风险和困难有充足的认识，更加好的布置相应的战略与资源。

第三个重点，是研究抽象出来的行业盈利模式。

包括现有哪些成型的盈利模式，规模如何；有哪些预期可能会出现的新盈利模式，预期规模有多大。

不要小看盈利模式的分析。它有助于帮助确定多大的投入是值得的，也是给整个项目最终的发展模式定下调子。更重要的一点，盈利规模的数目预期，那是相当关键。太低，公司不愿意做，自己创业也可能没有人会给予投资；太高，又可能面临巨头们的搅局可能，导致最终的为他人做嫁衣裳。赚什么样的钱和能赚多少钱，决定了你最终的对手们都是谁。

而另外一个重要性在于，很多时候，你认为的盈利模式，并非这个领域真正的盈利模式。这是我们研究它的目的。就像很多做新项目的人，都会把最后一个盈利模式留给广告收入。但是却根本没有仔细想清楚是否能从广告盈利，或者从广告盈利的大头品牌广告中盈利。

这个领域真正在如何赚钱，新的赚钱方式真的是否可行，需要一个对该领域有真正理解的人或是一群人才行。这也是为什么投资家需要选择一个领域资深的团队，来操作该领域一个新项目的原因。

事实上，以上所谈的一些背景研究，很多投行的人都会做。但是它们的结论，并不能简单借用。理由是，投资者讲求的是低点进入，适当点退出。只要它们判断有退出机会，才不管更长远的发展。但是你作为一个项目操作者，难道也是频繁的退出么？作为一个这样项目团队里面的非核心参与者，你的退出成本远远比投行高的多。

另外就是，投行更侧重宏观项目的研究，而对一些细分之后的领域，就涉足很少了。有时候一个产品项目，规模相对会较小，这个时候独立的判断和调查，就更为重要了。

今天暂谈到这里为止。谈论的话题有些枯燥，可能有思考不周的地方，欢迎指正。

Tags: 政策, 盈利模式, 监管, 背景研究, 阶段

作者：陆征

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话题很大，可能是个长文，但是还是要一点点说起。

产品经理圈流传着一个传说，说一个产品经理如果能从单纯策划具体产品文档，上升到对整体项目做战略分析与规划，代表着一个产品经理自我提升终极方向。也是新手与大牛的区别。大概，诚如斯言。

其实传说什么的，并不是最重要的，重要的是，对大的项目特别是新项目（可能意味着一条崭新的产品线）做全局分析能力，意义重大。那么，我们先谈谈意义何在：

首先，是对产品经理职业发展风险控制的意义。这主要体现在，你考虑进入新公司接手新项目的时候。

在互联网最好的时代，最不缺乏的是新机会。即使在低谷期，也同样机会不稀缺。而新机会总有风险，新的机会能否适应当前的行业发展趋势，构划这个新机会的团队在众多的竞争者中是否有足够的优势和耐力予以突围，竞争对手在做什么，这个项目的实现关键点在哪里，自己是否可以驾驭风险。这些是需要有答案的。

如果只是想做一个单纯的执行角色，当然你无需关注这些，严格意义讲，你不对这些负责。但是，正像产品经理的理想所设想的一样，或者正如每个人都想多挣一些钱的现实追求期盼的一样，我们希望能够承担这样的责任，能够去成为新项目的负责人，去体现更多自我的价值。那么，竞争新机会中的负责人的位置，你必须搞清楚你在争取的是什么。一般来说，你能够拿到这样一个位置，表明你之前的资历不错，在该领域有一定的说的出来的业绩。但是之前的时候，更多是作为跟随者得到的成绩，而不是整体负责人。当你踏上新位置，新项目的成败，实际上已经和你未来的个人资历紧密相关。无论从爱惜羽毛的角度，还是对自己对别人负责的角度，你都应该综合考量一下，不用对方公司面试要求，自己就去做好一个完整的战略分析，判断这个机会，成功机会几何，而你这样背景的人来做，是否最合适。多做一点永远不会浪费，能去更好，不能去，你也多了一个模拟实战的机会，一个锻炼自己判断力的机会。

这里有一个最大的误区是，迷信大公司，相信大公司不会错。我个人认为，这是非常忌讳的一件事，甚至表明这个人可能缺乏承担新项目的独立判断能力。大公司整体的确不会错或者说很少错，但是新项目可能是错的，或者是长期缺乏起色的，而你的加入也不能改变什么。举例来说，腾讯不会错，但是它的C2C垂直品牌拍拍做了几年也没有大的起色，在这个领域影响力很小；更有甚者，盛大不会错，但是它当年做的盒子战略，已经悄无声息了。那么，盲目进入这样的项目，轻则让你在特定垂直领域失去积累成功资历的机会，重可能影响到别人对你的职业判断力的信任。

至于非大公司，那么风险只可能更大而不是更小，这个时候深入了解这个公司的投资背景，核心层思路和性格，对行业资源的整合能力，以及前面谈到的整个领域大环境的情况的了解与分析，就更为显得重要。错去了不适合的地方，先别说自己的职业资历受影响，可能生活难以安定了。比如，有个号称龙讯3.0的网站，曾经一度成为互联网的大笑柄，更是让众多业内朋友们遭遇“欠薪门”的难题。

其次，是对整个团队健康发展的意义。这主要体现在，你已经在某个公司的团队内，由于战略扩张需要，新项目即将要上马的时候。

事实上，一个新战略的提出，是高层的事情。高层会有自己战略布局的考虑。但是这个考虑，未必是思考清楚和全面的。事实上，在互联网这个快速变化的行业内，很多问题是很难考虑清楚和全面的。

但是，高层不考虑，不代表战略的承接方，产品的规划时候，不予以考虑。不考虑，你如何判断这个项目根据战略整体的需要，要投入多少的人力与物力？你如何承诺在某个时间点，见到什么样的目标和效益？你如何判断这个项目关联到哪些内部团队和外部团队，需要提前多少时间做好恰当的准备？你如何了解竞争者们都是谁，在做什么，自己的产品将以何为切入点，以多大的代价占领多少的份额？

事实上，这些工作必须要做，只不过做的程度，做的好坏，视团队整体执行力和资源整合情况而定。执行不是严格的服从，当然也不是跳起来毫无依据的说感觉这个新方向肯定不能成功，而是要用实际的调查研究与分析，以事实数据为依据，做出一个相应的判断。这，除了对公司整体的投入负责，也对你所在团队的现有成员的未来负责，更对这个新战略方向可能会招来的新成员的未来负责。

最后，是客观现状造成的意义。这主要是指，互联网作为新兴行业，很难在战略分析阶段借助到其他第三方的帮助。

相比传统行业，互联网这个新兴行业变化迅速，而新的战略方向，往往是史无前例的一些事情。这个时候，求助一些第三方调研公司，帮助可能有限。事实上，他们也没有可以依据的行业内确凿数据，也仅仅只能依赖各种问卷和座谈会的常规方式操作。这种常规操作，有时候典型属于隔靴搔痒。

而且，一些较为资深的第三方调研公司，比如易普索、AC尼尔森等的调研费用和调研周期，是多数互联网公司不愿意承受的。什么都没有做，先花费几十万以及几个月时间等待对方的判断和建议，实在是不在很多互联网高管的承受范围内。可能能接受这样的操作模式的互联网公司，扳着手指就可以数清楚。

那么，一个互联网公司内的产品团队，作为战略执行的一个重要部门，几乎毫无争议的需要扮演这个角色。顶多，拉上市场团队一起参与到项目的前期调研中去，获得相应的战略数据，并得到最终的分析结论。

站在第三方立场上，我认为，把产品团队的几个人抽调出来，利用一个月的时间来做前期调研，其人月成本还是相当划算的，比起单纯的依赖第三方调研公司可能更为有效。因此，除非你所在的公司永远没有新项目发展的机会（这样的公司估计也很成问题了），否则产品团队必然出于成本控制和相关性的原因，承担起项目规划的任务。而这个任务的成果，并不仅仅是呈现在产品需求文档前面的寥寥几个段落。通常，整个前期战略分析所形成的结论性报告，可能远远超过后来产品需求文档的长度。

以上，表明对于一个产品人员来说，无论你所处公司与环境的差异如何，无论你是进入新机会，还是在原公司寻求新的项目发展。战略规划的任务，其实必然会落在你的头上，无论你有所准备，还是一无所知。有关战略规划的一系列关于调研、分析、整合、规划的工作，是必须要努力培养的一种能力。严格来讲，这并不属于所谓的“需求分析”，而是在“需求分析”之前要做好的一个步骤。

今天只谈意义，以后的文章，我们再来仔细研究，究竟这个战略分析，如何开始，如何操作。

Tags: 产品经理, 团队健康, 战略分析, 战略布局, 风险控制

作者：陆征

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产品经理，作为一个衔接公司战略到具体实现的重要位置，通常要求具有多方面的素质。但是拥有全面素质的产品经理是可遇不可求的，我们不妨学习一下KPI管理的一些思路，将其核心价值提炼出来，归纳出最核心的一些基本素质。

在我看来，成为一个合格的产品经理，必须要重视三个方面的能力：

1，文档的规范能力；
2，项目管理能力；
3，跨部门沟通协作能力。

第一，文档规范能力。

要说文档写作，是产品经理的家常便饭，如果连这个都做不好，难免说不过去。但是文档，却偏偏是最好上手，最难精通的，浓缩着产品经理对于项目的理解与规划，一份具有前瞻性、逻辑性、延续性的文档，写出来实属不易。

文档写作，是一门大学没教过，注重积累的工作。要展开去说，怕是写几篇文章也说不完。我的朋友龙拓互动的狒狒同学可以说是一个文档方面的专家，大家可以从我的博客友链中摸索过去，细致了解。而我在这里，只提几个重点。

首先，是产品目的。通常很多写文档的人虽然开头会有这个部分，却常常省略或者应付了事。其实一个产品的目的，是最好的定位工具，也是在文档整体写作中，永远牢记于心的东西。是创新性突破，还是延续性增强，又或是配合整体战略需要对其他产品线予以补充？没有目的性的航船，走不出一个好方向。

然后，是产品的整体设计，也就是通常所说的sitemap，big picture。整体设计我认为又有三个重点：1，外展，套用物理学原理，将本文档设计作为一个点来看，确定它和其他文档的相互隶属关联性，以及相关产品线的互相影响性。一个变量引入，必然会对全局产生蝴蝶效应，除了应尽量遵循既有体系的产品设计原则，也需要在适当突破时，做明确约束说明，以利于相关产品线相应调整。2，是内扩，将本文档从一个点放大成为一个面甚至一个体，必然会发现本文档涉及的产品，有多个主干旁支：理清并标注明确。这样有助于你避免以后具体需求撰写的层级失误，并且能更好的把握体系内各节点的关联性与协同性。3，我们还要引进时间维度，将本文档的产品规划定义在产品发展的一个具体里程点上。这样，一个产品全局设计清晰，其未来的推进与衍生，就更为立体的展现在我们面前。

再后，是产品的具体设计。具体设计讲究的是层级分明。特别是在产品纵深非常多的时候，良好的结构是可读性的关键。为了量化产品的具体设计，我通常建议产品人员在具体设计需求的时候，进行简单的数据表结构设计。通过表结构设计，能够更好锻炼逻辑思维，同时也是对自身产品需求的一种反向检验。当你发现根据自己的需求而制定的数据表凌乱庞杂，很多需求频繁的跨表操作，那么从新审视一下需求就非常有必要了。

再再后，是业务流程与页面流程，分别是抽象化和具象化的业务进程描述。细谈又会很多，简单说，重点是清晰与细致。一个良好的流程设计，对产品文档的理解是非常重要的，是否通过流程设计图就能反馈出你的文档全貌，是检验流程设计好坏的重要标准。

最后一个要提的，是性能要求。性能要求虽然落笔简单，但是却是一个产品规模和运营成本的重要考量。支持用户量的多少，并发请求的响应速度等等，不可不慎重对待。

通过以上的简单描述其实可以发现，我在文档写作中很关注技术环节的内容。在很多公司，数据表设计、性能要求，都是拆到研发体系去进行的。但即使如此，这部分的内容仍然最好能在文档中体现，因为这是产品实现的程度和未来扩展性的关键。放弃掉对数据表和性能的要求，意味着文档需求再完善，也只能保证此阶段产品的实现。而一旦配合的研发人员并不是一个勤于思考的人，或者是即使勤于思考但是开发时间压力很大的研发同学，很可能意味着产品下一阶段升级、扩展的力不从心乃至需要推倒从来。相信每个产品经理，工作时间长了，总会有机会面临给这样的产品擦屁股的经历，为了自己或者其他接手人能够顺利的将产品演进下去，不再擦屁股，请做好技术环节的控制工作。不懂，可以问，可以与研发人员一起交流讨论，向其强调产品的纵深，学习并逐步培养自己的技术具体实现环节的敏感度。

产品文档，必须对产品编码、数据库搭建、服务器配置和运维需要，做到良好的预规范和限制，并为未来的测试工作，提供必要而细致的支持。而这种文档操作方式，也是下两个基本功实现的前提。
第二，项目管理能力

项目管理能力，是产品人员应该具备的一个素质。因为通常很少有公司会专门有流程管理人员，通常需要产品或者研发人员兼任。产品人员兼任的好处在于，因为了解产品内部的优先级，可以有效的对项目调整做出正确的判断，而研发人员担任流程管理，通常不敢砍掉任何功能，只好采用一些不完善的方式暂时替代性实现某功能，或者直接项目延期。如果产品不介入，哪些功能被稀泥和上了不知道，未来可能出现非常致命的问题。因此，即使所在公司是研发主导项目管理环节，产品人员也切不可甩手不理会，放弃了一个重要能力培养的机会。至少，旁听并思考项目进展合理性，是必要的。

项目管理的关键点很多，足可以开一个专门的培训课程讲上一个礼拜。这里也只挑两个重点。

1，是时间点的细化。对项目的进程管理，必须要将产品需求细致拆分，将每个小功能模块的工时算清楚。这个时候就体现出产品文档结构清晰的好处了，可以很快的理清楚小功能点的具体实现难度，并且理顺优先级和先后关系，实现项目的最优实现路线。

时间点明确后，可以进一步配合测试人员约定好代码测试和黑盒白盒测试的时间点。至少在黑盒测试阶段，产品人员应该积极参与。

2，是处理项目的突发事件。在中国公司里面，项目突发事件发生几率是很大的。比如临时某环节人员被抽调其他项目，以高层为首提出临时的需求变更，为配合市场战略而不得不提前的deadline等等。这个时候，单纯抓狂是没有用处的，对项目各流程的弹性是否留足，以对未来开发测试时间周期可能事件的预判；以及是否在产品规划时期，就已经考虑到非常状态下的功能模块取舍，都是项目进展稳定性的关键。非必要时刻，造成全项目组加班加点日夜鏖战是相当罪过的。当然，某些公司的领导，刻意制造这种必须加班的项目日程，冠以锻炼队伍、强化凝聚力的大标语的情况，超出项目调配的范畴之外。除此之外，一些正常的项目突发事件，如何理顺，不仅仅是项目实现的问题，更是让整个项目组成员不至于疲于奔命的关键，也是塑造自身领导力和被团队信赖的关键。

第三，跨部门协调沟通能力。

其实通过前面两点的叙述，就已经看到了大量的跨部门协调与沟通工作。因此，如果产品人员前两点较为用功，这第三点是一个顺理成章的事情，无需特别说明。

在我过往的工作经历中，很多时候产品团队会把相邻部门人员的满意度，作为一个产品经理的考核目标，并且比重不低。这其实就是在提醒产品经理，作为一个衔接职位，一不是最初战略的发起者而是贯彻者，二不是最终的实现者而是协调者，其实对于自身而言，一个产品项目能否顺利进行，很多时候已经超出了自身能力的控制范围。这个时候，如何学会调动相邻部门的积极性，让其中的同事认可你、配合你，乃至于相互督促互相提高，是最终目标实现的重要潜在条件。

人际关系管理，是一个更庞大的话题，今天也同样不可能展开了。就多说一句，想要其他人支持你满意你，最重要的是学会利他，学会站在对方的立场思考问题，将心比心，而不仅仅是就事论事。

限于篇幅，今天谈的内容只能浅尝辄止，抛出一些观点。希望到访的同行朋友也能够多提宝贵意见：有自己认为更应该成为产品人员的核心能力的能力，欢迎加以说明；或者就我提到的核心能力觉得我理解的有偏差的地方，也欢迎提出指正。大家共同交流以提高发展，才是最终目的。

谢谢阅读。

Tags: 产品经理, 基本功, 文档规范, 跨部门协作, 项目管理

作者：陆征

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近期在一些朋友要求下写了一些行业的分析文章，虽然有人叫好，但是其实距离个人实际工作内容上还是有一些距离，难免有不少外行话。今天，还是想回到产品规划这个话题，借我在创世的一些工作经历和感受，和产品的朋友们进行一些交流。

尴尬的起步：学习与摸索

从头谈起，就不得不谈我所在公司创世互动的核心业务方向。创世互动从创立开始，就是一个以输出手机客户端技术的公司，公司整体团队的技术导向非常明显。这种团队结构和初期接触的项目关系很大。创世互动最开始的项目，主要是与移动、微软、诺基亚、摩托罗拉这样的巨型公司合作。有这样级别的客户，一方面说是幸福的，因为合作方都非常规范，很少会提出“过分”的要求；另一方面也是不幸的，因为巨头们对公司未来战略及产品规划是非常有条理的，所有的产品铺设，都是建立在充分调研、评估和细致规划之上的。何况它们本身就是手机平台领域的专家，因此带有强烈的主导性色彩。这个时候，作为接包方，更多扮演的是一个执行者的角色，无论是技术实现还是产品实现，都要在对方的要求和监督之下进行。

这个时期，作为一个产品人员可以说是容易陷入一种个人价值失衡之下，这种失衡怕比任何非第三方公司的产品人员更容易。因为你几乎没有什么可以自由发挥的空间，甚至于很多时候的主要工作只在于合作项目合作后，进行一些相应的服务文档撰写工作。这个时候，创世的产品团队，除了可以从与大客户合作过程中的一些文档中学习对方的思路之外，只能依靠自有项目的探索，才能接触到产品全流程的操作，保持个人对产品的敏锐性。

艰难的蜕变：在合作前期寻求角色转变

随着公司的发展与壮大，以及合作大客户的角色转换，创世产品组迎来了一个逐步表达自身价值的时机。一个重要的背景是，合作的巨头们，由于行业竞争的加剧和企业成本高昂和结构臃肿，导致对市场敏感度逐步下降，对利润形成致命的威胁，自身就开始寻求变革和拆分调整。以中国移动为例，将核心战略归入移动研究院，而将运营权，转移到卓望这个子公司，以求加快对市场的反应速度。诺基亚和微软等巨头，也在积极的将更多的流程转包给自己生态系统上的合作伙伴们，不再大包大揽。因此，创世互动作为很早就与他们建立合作的第三方合作伙伴，迎来了转型的良好契机。凭借多年积累的执行技术经验，创世互动首先在技术层实现了多项终端技术的突破，取得了合作方的信任甚至是刮目相看，给予了更大的权限。因此，创世互动开始经常性的出现在巨头们战略与运营的中间层，作为一个重要的“关节”，平衡着双方的磨合。

而随着多项目的发展，巨头们很多产品的小演进，从战略层开始一步步推送到运营层，越来越不符合效率的原则。这必然要求运营层拥有自主改进权限，给予运营层更多的授权。在改进过程中，创世互动也开始积极扮演一种技术与产品的支持者角色。作为长期为战略层服务的合作者，创世团队有着运营层非常需要的思路和敏锐度。因此，在和巨头的合作上，创世互动的产品人员，开始有机会表达自己的思路，开始有机会自发的进行中小产品的规划和提议，帮助运营层进行产品线的扩展，提升运营效果。虽然仍然停留在幕后，但是毕竟这个时期开始，产品团队有机会不断证明自己的价值。这，是一个非常积极的转变的开始。

突破的契机：随着3G发展证明自己

真正的发展机会，是伴随着近两年3G的升温而来。随着移动通信技术的发展，多领域的融合风起云涌。移动通信和网络技术，开始对传统互联网、电视广播网乃至一些实业，产生了巨大的影响。在这种前提下，这些领域的知名公司们，开始了对新趋势的投入，纷纷成立无线事业部，力求在新的时期不会掉队。

在这个时候，这些新领域的公司不少也开始成为创世的合作方，鉴于很多仍然处于合作阶段，因此合作方名称暂不适合公开。而合作方的范围扩展，对创世的产品团队，提出了新的要求。可以说，是合作方的要求，推动了产品规划输出的发展。

最开始，很多合作方虽然没有无线领域操作经验，但是还是有很多自信，仍然愿意利用原有的思路进行操作。但是，当他们的需求下达后，直接面向创世的研发项目组时，却出现了太多的需求不明确乃至不可实现的问题。在多次出现类似问题后，双方都发现了这个弊端。因此，“迫不得已”，大家在下一步合作中，选择更多的从前期就开始交流，确认合作需求的问题。这个时候，产品人员也终于有机会，和售前以及研发人员一起，参与到这个交流过程中来。协助理解对方的战略目的，确认其产品的发展周期，确定开发阶段，并基于自身对手机终端的理解向合作方提出一些实现方式的建议。

随后渐渐的，产品人员开始和公司售前人员一起，加入到了很多合作的初期洽谈过程，在报价阶段就已经开始积极介入。这一方面有利于保障合作方的想法能够切实顺利的实现，另一方面，也为公司的项目团队阻挡了可能的困扰。因为多数研发人员，哪怕是有一定管理经验的研发leader，仍然相对缺乏和合作方沟通的耐心，而且过于技术化的交流方式，往往容易让一些非技术主导公司的合作方听的云里雾里，无法达成共识。这个时期产品扮演的解读者角色，更能适应合作的需要和节奏，也让合作方体会到了第三方产品团队的价值所在。

随之，这种洽谈方式也进一步扩展到与传统互联网公司的合作中。因为我们发现，由于无线客户端领域仍然是新兴领域，传统互联网合作方的产品人员，多数是有着较为丰富的传统互联网经验，而对手机领域特性缺乏经验。这就造成了两方面问题，一方面是容易在产品规划时候以传统互联网思路为指导，出现了很多“认为可以实现但无法实现”、“可以简单就实现却采用了非常迂回方式实现”的问题。

而且，不得不说，由于无线部门属于这些合作方的新部门，本身的价值未得到充分证明，有时候内部推动难免会听到不少质疑的声音。而其内部产品人员向上提议，还面临着自身管理层的否定。而这个时候，我们的产品介入就变得非常及时，由于我们多年的成功大项目实施经历，可以相对容易的凭借过往经验和数据，得到合作方管理层的信任。而这个时候我们提出的意见，充分结合了自身研发团队的经验，不仅对方愿意采纳，而且也具有确凿的可实现性。而且在很多时候，我们也帮助合作方的产品团队，支持他们的意见，有效解除了他们尴尬的地位。

而一些未设置专门的无线部门的公司，在明确了产品规划的重要性之后，也开始在合作协议中，加入了产品规划的购买计划。这一点，对于我们产品团队，具有非常不同的意义。产品规划开始明确作为双方合作计划的明确一环，表明了产品组终于从纯粹的支持部门，变成了一个输出部门，直接为公司贡献着价值。这，是多年来，团队所有成员共同努力，换来的信任与价值。

未来的展望：路在脚下，不敢止步

现在，创世互动已经在产品规划（将合作方战略转化为具体产品设计规划）和产品设计（终端界面设计和用户交互设计）两个方面实现了突破，并逐渐完善着体系，努力将原有的“开发-移植-测试”链条，扩展为“规划-设计-开发-移植-测试”的链条，帮助公司实现了更大收益的同时，更好的体现产品团队的价值。

在未来的计划中，产品团队也将更主动的增强合作运营方面的努力，凭借对整个产品良好的把握，更多的与合作方一起，为缺乏无线产品运营经验的伙伴们，更好的实现产品的用户和收益目标。争取在链条的后端，再加入“运营-服务”两个重要环节，以实现作为第三方产品团队的全流程介入，更多的贡献团队价值，也为公司实现从单一技术输出，向提供整体解决方案的转变提供重要的内部支持。

以上，就是我个人对创世产品团队这几年努力过程做的一个小结。很多时候，发展需要时间，突破需要契机。很多团队价值的转变，来自于大环境的变化和合作方的发展。与其说是产品团队主导着改变，不如说是跟随着改变。只不过我相信，虽然主导更能体现控制力，但是跟随未必就没有大智慧。

希望有志于无线客户端产品的同行们，未来有机会加入我们的团队，一起为下一阶段的目标共同努力，实现公司价值的同时，也能实现个人的价值。如果你现在也在第三方的产品团队，也处于以上我所提到的几个阶段之中的一环，那么希望这篇文章，对你会有帮助。

Tags: 卓望, 巨头, 微软, 无线, 移动, 第三方, 诺基亚

作者：陆征

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三个故事，真实发生，借题发挥，一起同看：

第一个故事，说的是我有一位朋友，擅长八字风水，尤其对一些特别的事物有特别钻研的精神。

有一天，突然告诉我，他可以凭借生辰推断女子容貌以及罩杯大小。秉承着实践是检验真理的唯一标准，我决定考验他一番，拿出八个女子生辰，让其判断程度。为了让结果尽量客观简化，我们将容貌分为好、中、差三个档次，将罩杯分为了A、B、C（大于C的划入C中）三个档次。

结果是，8测8中，更有甚者，一些人朋友还进一步细分为中上（容貌），C+、B-（罩杯），误差仅仅是半个罩杯之间。一时惊为天人。

简单的道理是，从这个故事里面我们得出，不必再去被健身教练忽悠了，胖瘦好改，罩杯难调。

深入联想，那就是人是有一些客观的天赋的，这些天赋固然能够后天得以改善，但是终究有所限度。比如天生对数字头疼的你非要让他做数学家，天生坐不住的人你非要让他做科学家，不仅难有所成，是否会被同行贬低羞愧致死，也是难以预料的。

因此，做人要善于发现所长，更要明确所短，与其遵守木桶原理，补短，不如把那根最长的伸出去，够到最深的地方。

第二个故事，说的是两位产品经理朋友A和B的抱怨。

A的公司是技术导向的公司，大领导是技术范儿。A新招来一个小兵C，C很能说，做人乖巧。但是实在是动笔能力太差，逻辑思维不强，无论A怎么教育，始终难以把逻辑图绘制的更有逻辑。大领导更是看不过去，拍板，C被拿掉。A白白浪费了几个月心血，A结论是，C这种人天生不适合做产品，没发展。

B的公司是销售导向的公司，大领导是营销精英出身。B的领导D，按照B的形容，就是一个大忽悠，特别擅长跟大领导聊天，每次都相谈甚欢，思路深得大领导赏识。但是从来没有写文档的习惯，做事情天马行空，全凭借一张嘴跟技术聊需求，让B负责擦屁股。这里，B是产品经理，D是产品总监。B的结论是，D小人得志，自己明珠暗投。

其实，我们抛开错综复杂的背景不谈。就可以发现，C和D其实是一类人，能力素质基本相当，但是前者就是不适合产品的被开除人员，后者就是实权人物产品总监。

可见，很多人在定位岗位时候，最喜欢标准化与量化，是很死板的做法。现在还有很多人在强调某某职位需要什么样的素质，没有就不行，什么样特点的人根本在这个职位上没发展混不开云云。这样思路的老师教出来的都是笨学生，这样思路的岗位定位只能是被现实一次次震惊。

同样职能，不同含义，不同定位，和公司整体文化与高层习惯方式有关。上述A与B的公司，都还是业内比较不错的公司，可见存在即有其合理。

因此，在第一个故事总结基础上。当你发现了你的优势之后，不要被所谓的职业门槛所吓倒，当你深入其中，会发现万事皆有可能。同样的职位，不同的操作手法，都有可能成功。

第三个故事，是一个猎头跟我分享的“奇特”经历。

这个猎头说，最近某行业知名公司寻找一产品线leader。其公司作为承接方，推了一个资历背景皆不错的人。于是乎，总监、人事等等诸方面试皆皆大欢喜，只剩最后一步高层领导拍板即可。一般来说，高层拍板都是走过场，故此大家认为必然录用无疑。

哪知面谈10分钟，一点其他问题没有问，就一个问题，将已经等待庆祝的候选人直接送出局。众人皆迷惑不解。

猎头反复侧面沟通，才了解到高层问题是：既然你如此胜任这样一个职位，为什么会在前一份工作中，在你并无明显失误的lead情况下，却让整个公司最终决定不到半年就撤掉你这个新项目？

后来才发现，此高层有过自己开辟公司，被以前老东家和谐掉，不得已回归赋闲的经历。此次来到这家公司，本着就是要证明自己，将项目推上新高度的。谁知道来了这么一位能力出众、做事无重大缺陷，却生生把上个项目夭折的经历。如果你是这个高层，你难道不会想，这个人不会是专门来把我的项目作为第二个祸害的吧？宿命也罢，迷信也罢，你不信，当高层的都信。

很多人看了可能会为此候选人报冤枉，但是其实真的并非是莫须有的罪过。就算不是能力问题，那一定是眼光问题。作为这么一个职业人典范，你怎么会选择一个如此战略诡异、耐心有限的公司作为发展的一站？你是看重的虚名，还是深入的分析过成功与失败的可能性？你是被眼前的利益所迷惑，还是更加关注长远的发展？

因此，最后一个故事，表明：当你找到优势，勇敢进场之后，你的眼光和你的持续探索独立思考精神，决定你职业的持续性与高度。一个仓促选择造成的污点，可能让你的职业生涯面临深刻的质疑，位置越高，越是如此。除了眼下的薪水，公司的名头之外，你是否看明白了项目的可行性与大环境的发展趋势？你是否能够确定你在这个新地方可以有机会发展到一个新的高度，或至少证明你的价值？你的大领导们是否有耐心有机会去做这件事情，你的同事们是否具备了相应的实力与储备？你将来迎来的是mission impssible还只是足够的挑战而已？你是否已经开始用过往的经验来指导一切，用外在标准来取代自己的独立思考精神去判断可行与不可行？等等等等。

三个故事，随便引申一下。既然是故事，每个人的理解都可能不一样。欢迎告诉我您的理解。

最后用乔布斯那句已经流行深远的话，拿出来与职场人共勉：Stay Hungry,Stay Foolish.

Tags: 人才, 优势, 勇敢, 故事, 独立思考

作者：陆征

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进入正题之前，是有用的闲话：今天，俺们公司伟大的CEO同学，夸我了。事情是这样的，今天谈了一些未来计划之后（内容绝密，你小窗我也不告诉你），他顺便说道：发现你相比较于深入的技术层面钻研，更喜欢运营数据分析和研究啊（非原话，大抵意思如此）。那位看官说了，这句话哪儿夸你了？其实你不懂了，当领导斥责你的时候，实际上是在呵护你；当领导勃然大怒不顾形象的辱骂你的时候，是爱护你到了极致的表现；那么，很平和的告诉你他发现了你一些潜在特点，那不是夸你是什么？（众人：……）

我于是反思，我是不是一个喜欢分析和研究的人呢？看起来还真是的。了解我的人都知道，我最大的业余爱好，便是利用某个数字模型来分析很多人的情况，为别人排忧解难。爱瞎琢磨是有传统的，无论业余爱好还是工作，习惯改不了。这样的好处是，稳健；不好的地方，保守、唯数字论，很难成为拍脑袋第一个往上冲的主儿，而且一旦选择了错误的数据模型（这世界造假太多啊），那么自然也就让一切判断变成了错误。

扯的太多了，回到正题。话说我喜欢时不时四处到别人家的home（page）里面去看看他们在干什么。好在这年头大家都很欢迎这种行为，过去叫捧个人场，今天叫做提升流量。于是今天溜达的地方，是手机大头。发现大头改版了，而且很特意的，在右侧划出一个小区域，叫做“过去24小时大头世界正在发生什么…”。

说实话，我一下子就被震了。这种告诉别人数字的事儿的确现在干的人不少了，像QQ就愿意告诉你现在有几千万人在线呢。但是如此详细的运营数据，公布出来，我眼界较小，大头算是不多的一个。请大家记录一下时间，我抄下来的数据，来源于2009年5月11日20点30分，根据说明，

以下数据为过往24小时的单日数据：

15,965,658条 资讯 被大头友友们阅读和评论
3,558,843首 歌曲 被大头友友们收听
40,812段 视频 被大头友友们观看
136,453篇 帖子 被大头友友们回复
19,471张 照片 被大头友友们上传和评论
2,000篇 日志 被大头友友们撰写和回复
2,423名土人在 大头富翁 中被大头友友们派出去打工

一直想着怎么和大家分享一下数据分析的技巧，共同提高嘛，有错误别人也可以告诉我。但是我总不能拿自己家数据出来练手，不然今天文章最开始的一幕，你是别指望会发生了。还好这里有。ok，start。

首先，我们无法从上面有效的获得当日用户数据，它没有提供。但是不要紧，一会儿再说。先找这个数据里面的突破口。我们可以看到这个数据组当中，最大的数据，是资讯的展阅与评论数量，我们先假设它是展阅数，也就是所谓的PV。数据有一点不准确不要紧，毕竟我们来源有限。

那么好，我们做运营的通常知道，任何一个产品，特别是资讯产品，是有一个UV（独立访问用户）和PV的大致比例，可以计算出产品活跃度和用户活跃度，以及各产品线运营状况。这时候，万恶，啊不，万能的搜索引擎发挥了作用，援引一组网上公开的数据，“根据手机大头某负责人在4月15日易观国际举办的全球移动互联网年会上公布的数字,手机大头的用户数突破2000万,而日活跃用户才十几万”。ok，我们通过诚实的大头负责人得到了其每日UV大概是10w多。那么我们多算一点，15w。用刚才推测的PV除UV，可不得了了。单用户贡献100多PV？就算都是看小说的，也没那么夸张啊。

因此，这让我们从新确认：这条目数，应该是包括了阅读（click）和回复（reply）的总和。我们假设一下阅读和回复比达到3：1，也就是把刚才的数据折半，仍然很恐怖，也就是说平均每个用户贡献了75左右的PV。这种用户的贡献率，别说新浪看了眼红（它单用户才7个左右），就连人气火爆的败家论坛55bbs也只能自愧不如（它单用户才16个左右）。可见，手机用户的阅读痴迷度，要远远高于互联网。这一点，大头竟然不喊出来，也蛮奇怪。

往下继续看，音乐收听数据同样恐怖，单用户折合23个多。别忘了，大头的音乐可都是在线收听的，虽然高压缩比，但是每个人能20多首都听那么两句，流量也不少。因此，别担心手机用户会被流量捆住手脚了。大头告诉大家了，流量不是问题，爱听才是关键！

再接下来的数据，就有点寒酸了。先看“帖子”，这也就是我们说的论坛了。单用户贡献不到1，这么低的人气，连sina最不入流的小版块也可以鄙视它。

视频，更低，每3个用户才看一段视频。前面说了，流量不是问题。那是什么问题？大概是视频看的太卡太不清楚的缘故。看来手机屏幕，还是个大问题。

照片，更寒酸，加上评论的数字，才不到2w的数据。凭经验，肯定是看的人多，传的人少。那么估计每天上传照片，也就5k张左右，合每个用户贡献0.03张。

下一个，日志，这应该属于web2.0的事情，更凄惨，每个用户贡献0.01；大头富翁，看着应该是SNS的一个组件，也是0.01。

数据整体走了一遍，我们可以得出的结论如下：

1，手机大头仍然是以资讯浏览为主的一款软件，是一个大家主要用来边听歌边看新闻的软件。

2，虽然看大头网站改版弄得跟web2.0似的，但是它真实的情况一点也不web2.0；叫什么“移动分享门户”，要不你把右边的数据拿下来，要不然还是改名叫“移动阅读门户”好。其用户主动行为是read，主要被动行为是listen。用户主动和网站交互意愿很低，用户间分享意愿更低。

3，相比较各互动模块，论坛比空间、SNS、相册，要活跃的多。从运营角度分析，在这种低用户活跃度的前提下，把互动模块分成四个等于自我分流，自己打自己。最好是赶快把除了论坛之外的三个都关了，或者扔到一个小角落里面，集中力量做好一点：论坛。

4，用刚才的用户贡献率，如果将手机大头展开成一个标准网站，那么它的各个频道权重大致如下：
news：75%  music：23% others：2%（是的，你没看错，其他都加一块也没超过2%）

那么，大头网站的首页栏目设置很成问题。上面的栏目依次是：“大头足迹”“我的空间” “热点” “相册” “社区” “下载手机大头”。“热点”应该叫“资讯”，而且这么大比重的栏目应该拆分；占第二大的“音乐”，基本没有任何配合宣传。而其余各自占比重不足1%的“空间”“相册”“社区”，占了三个，实现是有点说不过去。

5，再看看大头的自我介绍：“现阶段，天腾时空以帮助广大手机用户构建手机终端为载体的“移动生活圈”为战略目标，并据此进行业务布局，手机客户端软件“手机大头”、大头无线WEB站（www.datuu.com）、大头无线WAP站（wap.datuu.com）三箭齐发，为数以百万计的手机用户了提供新闻资讯、娱乐应用、社区交友、个人空间、商务通讯等全方位的应用服务。” 大抵就是一个口号和远景目标，因为生活不仅仅是新闻加音乐。这种整体宣传和业务基本情况严重脱节的现象，需要引起其高度重视。

因此，在最后，多说一句。如果你不是想请别人帮你研究自己，不要把自己的详细生日轻易留给别人；如果你不是像大头这样在免费寻找义务数据分析人员，那么也不要轻易把运营数据如此细致的公布出来。当然，也许过几天你会听说，我今天研究的数据，都是虚假的数据。那么其实也没关系，我们也模拟了一把简单的数据分析，不是么？

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