作者：陆征
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好的产品，除了定位清晰之外，还要对用户有价值。这个随便一个人都知道。但是有价值如何定义，很多人认识的其实很模糊。谈一下我的看法。
其实一个“好”的产品和一个“好”的人一样，从宏观上要满足三点：实用性、美观性和内涵性。举例来说，一个女孩之所以会喜欢一个男的，无外乎能挣钱对女人好（实用性）、外表帅气身材佳（美观性）以及上知天文下晓地理阅历丰富（内涵性）。而一个好的产品，同样需要具备好用、美观，具有文化韵味与属性。这样三点具备的男人是抢手货，这样三点具备的产品同样是好的产品。当然，以上指的是你卖给用户，以用户为导向的产品；其他特定制度下诞生的怪胎除外。
以上说法看似简单，但是未必每个产品人员能良好运用。特别是，由于各自起步的情况不同，对产品的理解，往往有自己偏爱的地方。
最典型的是技术出身的产品人员，对产品使用上的挖掘可谓精益求精，各环节响应程度，最大并发用户支持，以及可能被一般用户忽略的信息传输延迟，都是他们追逐的方向。
而从设计师转型的产品人员，通常更关注产品的外在表现，交互界面的按钮位置，界面是否符合黄金分割的美感，页面边角是否圆滑过渡，整体用色是否协调顺畅。
也有一些从内容编辑转型的产品人员，不在乎以上这些细节，更在乎的是自己的产品是否满足自己目标用户，特别是意见领袖们的感觉。他们努力用每一段话和每一句介绍，来传达亲和力。他们希望不断通过与用户的交流，增加一些看似不合理好看的功能和界面，满足用户们的虚荣心或者达到付费的目的。
而最理想的状况，是以上三个类型合而为一。当然，全才不易得，但是可以搭配组合，取长补短。视不同的产品，视竞争对手的特点和自身的条件，来发挥以大带小，全面突破的目的。
现实中iphone的成功，足以被看成一场以“美观性”为突破口的胜利典范。我们如果还记得，iphone刚刚推出的时候，第三方支持薄弱，好软件不多，QQ不能用，就连彩信也不能发。但是全凭借它那诱人的机身，全touch的界面，让无数时尚人士屏住了呼吸。生生从手机市场切下一个大片蛋糕，甚至是抢走了最吸引人的奶油那个部分。然后，凭借一系列的宣传与曝光，将iphone与前卫、潮流挂钩，迅速达到了内涵性的增强，逐渐形成蔓延效应。随后，第三方软件越来越多，自身固件越来越强，实用性不断提升。三点合力，稳稳的站住了自己的脚跟。可见，不仅美貌是人竞争的第一站，也是很多产品竞争的第一站。毕竟，先入为主的还是视觉观感。
当然，一点突破，其他两点任何一点如果得不到及时补充，也不过能流行一时，然后迅速被淹没。长得再英俊潇洒，未来发展一片黑暗，MM们也不会跟你的。例如，当初的巧克力手机，又或者是当下的sharp大屏幕手机。如果sharp仍然只注重对外观的挖掘，而无法填充其贫瘠的手机功能（实用性），哪怕再煽动时尚潮流的概念，也无法长期保有目前的高利润。
但是，竞争对手的反应和进入时间点，同样是关键。如果没有nokia和微软不断鼓吹智能化的风潮，让手机外形长期固化形成审美疲劳，也就不会有iphone进入后如此巨大的成功。对于后进入市场的人来说，随时注意抓住竞争对手三项价值的相对薄弱点进行攻击切入，将竞争引入自己的轨道而不是跟着对手奔跑吃土，才是关键的关键。
又拿出手机浏览器做例子，UCweb凭借多年技术的积累，研发不断的投入，将产品功能易用性做出了相对极致。他们对各终端的适配和页面预读机制、流量控制机制有很深的追求。那么如果你一个后进入者，或者相对落后于它的其他浏览器，仍然在后面鼓吹终端适配多，读取快流量省，那么无非是给UCweb做免费广告，强化了用户对排名老大的记忆，而你大量努力追赶所获得的声响，微乎其微。这就是第一个吃螃蟹的和随后吃螃蟹的人的区别。
而QQ的切入，先天具备“内涵性”的一定优势，有用户喜爱的一些文化价值。假设说，它能够积极拉动群众（放点Q币，让用户刷刷积分），都能成为它独有的优势。
同样，其他竞争者，也不妨在浏览器的“美观性”上下下功夫，看看是否在界面使用上，让用户有耳目一新的感觉，在眼球上喊出新口号。
任何一个产品成功立足，必然是三点具备，但一个特点最鲜明；所谓成也萧何，败也萧何；有特点，就意味着不可能永远独霸江湖，就意味着总有另外两个特点可以成为竞争对手的噱头，成为切下市场的重要砝码。因为，三点之间，虽然没有直接的冲突，但是往往在一点走强之后，意味着牺牲掉另外两点一些特质。好比说太极拳以柔克刚，你还想挥舞的孔武有力和泰拳、拳击找麻烦，那简直是自绝于天下的蠢事。
因此，提醒我们的产品队伍，紧密的将内容、研发和设计团队团结在周围，找到对手的弱势，发挥自己的优势，以田忌赛马的精神，战而胜之。当然，打到对手并非是你的目的，让你的产品在充满竞争的海面上亮出独特的吸引人的旗帜，才是王道。
作者：陆征
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不可否认，互联网的发展引领了新的理念和发展；但是对于产品和产品品牌的理解与经营，比起有百年历史的传统行业来说，互联网还显得稚嫩很多。而无线互联网，可以加一个“更”字形容。
稚嫩意味着机会，也意味着代价；稚嫩意味着理想高涨，也意味着无法从一个更长远的眼光看待产品乃至企业的发展道路。
就好像，但凡腾讯开始新发力的互联网领域，很多人都对先进入者致以“你要完蛋”的嘲讽；而甚至很多先进入者自己，也自乱阵脚，草草应对两下，逃跑卖掉了事。互联网缺乏百年老店，对品牌和竞争的理解，自然也没有百年的耐心，十年恐怕都没有。
如果我们稍微借鉴一下传统行业的典型案例，就会发现，其实任何一个产品品牌，是有局限的。所谓的长尾理论，多品类发展，实际上往往是给自己种下了未来失败的种子。
例如经常被用来举例的海尔，从冰洗起家，但是逐渐开始立足全家电，不仅冰洗份额被西门子抢到大头，在空调领域也盖不过一直潜心发展空调的格力。美的是行业的另一个巨头，但是在豆浆机上还应用“美的”的品牌进行扩展，却无论如何也都不过只做豆浆机的“九阳”。最新数据显示，九阳市值已经超越海尔，跃居家电行业老大。专注品牌的力量，可见一斑。
其实道理，营销人已经论证过多次。所谓品牌，并非是通杀的法宝，品牌的背后，还有一个大众消费者对你的固有定位。说起宝马，我们第一个反应是汽车；说起诺基亚，我们第一个反应是手机。如果诺基亚开始做诺基亚汽车，和宝马开始做手机一样，会优先让人产生质疑。并且其品牌的传递效应，跨领域幅度越大，衰减效应也就越大。
回到互联网。大众谈起QQ，第一印象就是“聊天软件”；大家谈起暴风影音，第一印象就是“放电影的”；一谈起迅雷，第一印象就是“下片儿的”。这个第一印象，决定了你的品牌核心价值，而你的一切扩张，都不应该超越你的品牌所涉及领域的半径。暴风影音和迅雷先后做起了资讯和在线影视，其实都是对其核心价值的一种延伸。故此，是顺应其用户需求的一种有益补充。但是，延伸终将是延伸，这两家做的娱乐资讯，比起搜狐、新浪的娱乐，可大大的不如；更不要说电影fans更认的可能是时光网和豆瓣了。
大众的某个特定成熟需求，必然优先选择满足需求的专业品牌；而这个需求的核心用户，必然会守护在专业品牌周围。
看似QQ的强势打破了这一规律，其实不然。首先QQ从来不敢放弃其对IM的执着追求，其IM核心团队的投入一直是不敢松懈的。而QQ份额越来越大，也是因为它的聊天细节功能越来越强，聊的越来越爽，“谁都掉线我不掉线”的缘故。
而其任何产品的延伸，其实也都有很清醒的认识。它一直本着服务自身用户的延伸需求，而不是强调为了满足专业用户的需求而放弃IM的本质。我们看到QQ四处发力新领域，其实都是在这些新领域已经出现清晰盈利模式之后。腾讯的目的，是利用其平台用户优势，分一杯羹而已。
而且我们不要忘记，互联网仍然处于一个新用户高速增长阶段。进入互联网的绝大多数，又都是从QQ这个基础应用开始用起，对其他特定专业化需求尚无明确预期，因此使用QQ的下载、音乐和新闻就足矣。
但是随着新用户逐渐向老用户过度，其聊天以外的专业需求必然会被其他专业级别产品分流。因为专业级的产品往往聚拢着该品类的核心用户和意见领袖。人们潜意识的更相信专注品牌的特点，必然会让真正专注的产品成为首选。只要你足够专注，未来是属于你的，只要你不是做IM的！
马化腾先生的在线生活平台理论，说出来忽悠人还不错，但是如果他自己也相信腾讯单一品牌可以成为唯一一个“大而全”通吃四方的特例，那么距离企业危险的发展就为时不远了。好在，现在更多的是腾讯外面的人在相信这一点，腾讯内部，还没有放弃对核心价值的探索。
互联网用户的不断成熟，理性的增强，必然会带动细分产品的机会。像方兴东那样先做博客，又来门户，自己都不知道自己是什么的情况，以后会死的更早更惨。当然，不排除你所专注的产品，其领域盈利模式长期不清晰或受政策影响，导致失败的可能。但是，现在进入市场，再以大而全的思路开局，必然血本无归，死无葬身之地。因为，不仅是新进入者会被用户抛弃，就连原本大而全活下来的企业，哪怕是现在风头正劲的巨头，也会面临着痛苦的抉择。如何让自己核心价值更清晰，如何剥离品牌独立经营，是他们未来必然要面临的选择。不然，眼前虽然好过，但是以十年为期，怕都有被抛弃的危险。
那么，从大局谈完，作为产品设计者的产品经理们，应该也有一个清醒的认识，让自己手头的产品更加专业化、核心用户向一些。因为明显的，在互联网界，产品经理的不专业，往往体现在不断往产品上添加不符合产品品牌半径的新功能上。甚至做到一定时间，原本推给用户的原始口号已经改变，让用户产生了巨大的疑惑和产品定位模糊，从而让这个产品走向了必然的失败。
验证自己的产品是否出了这个问题的方法很简单，永远学会问自己和自己的忠实用户：“XX（产品的名字）是什么？”例如：QQ是什么？是聊天软件；千千静听是什么？是音乐播放器。如果不能用一句话来干脆回答，如果已经有了犹豫存在，那么别想了，你已经开始需要检讨，是否你的产品开始走向一条不归路了。解决方法？一个是砍掉半径之外的东西，并不断巩固核心价值；另一个是，不舍得放弃新东西，在资本允许的前提下，独立出去另外一个品牌运营。
除了以上的错误，可能还会有另外一种隐蔽的风险。就是把你的产品定义成一个泛类别，该类别仍然存在细分的可能。比如，有人会说，我这里是一个社区。我会问：什么社区？汽车社区？交友社区？吃喝玩乐社区？当你不能回答的时候，你可能已经犯了不专注的错误。所以，当55bbs顺利脱手卖给别人的时候，你还在为上市而发愁（请勿胡乱猜测，我可没说是哪家^^）。
传统互联网领域，其实大家产品定位的意识还是越来越强的，因为前车之鉴越来越多；而无线互联网，抛开政策的影响不谈，自己犯定位不清错误的公司举不胜举。一个品牌吃遍天下，所有的都打上一个logo，坐着全平台的春秋大梦的领导们大有人在。实不知用户已经开始模糊你的品牌，随时准备撤离。你那些注册用户里面，有多少是你的忠实用户，你其实并不知道。你最终的最大可能，是看某个只做了你庞大产品线中一个的小家伙成功突围，成为追捧的对象。这次，我真的是没有特指了，因为随便一指，无线互联网里好多这样的企业，还是名头很大的企业。就让时间，来惩罚这些无知者吧。
今天话题，到此结束。
作者：陆征
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不瞒各位最近喜欢溜达到我这里看看的朋友们说，这个博文是我冠之以“无线产品运营之”系列的先发话题，但是却停留在我的草稿箱里面很久，等它的几个“亲哥们”都跳出来之后，还在我这里待字闺中。
理由是，我认为这个内容写下来，很像是满篇废话。因为要谈的道理简单到，似乎是个人就能懂。那么我还以经验分享的名义抛出来，是否有点多余呢？
但是经过反思，特别是在今天又特地到门户娱乐板块看了看最流行的电视剧和小说介绍和追捧程度之后，发现也许说出来，可能仍有意义。
中国人，如果从传统上讲，是有以和为贵不战而屈人之兵的传统的。但是自从近百年来，在全球化的竞争中沦为“发展中国家”之后，内心不平和郁结之气，加上文革的暴风骤雨的文化洗礼，已经完全看不到当初那番景象了。
而进入企业之后，大家听到的更是“商战”、“竞争对手”、“红海”之类的热血沸腾的词汇，往往在面对同行时，潜意识已经让“同行=冤家”。
媒体对之更是加以推波助澜，先不说大辫子戏越来越流行，就说最近最火的某些职场小说，专讲尔虞我诈，你争我抢；最火的电视剧之一《潜伏》，不仅告诉你如何打入敌人内部，并且还告诉你内部同样要会玩“政治”。据说这些内容，已经被各种所谓年轻的白领，奉为职场真经。我看的一本杂志中就有读者感慨从《潜伏》中悟出了公司内部发展的真理。真不知道那帮闲得没事儿的广电总局，和谐掉了美剧，为啥不把这些也和谐一二，影响了科学发展观的建立。
虽然可能因为大环境的影响，很多人会认为这种带有明显你死我活的竞争是真经。但如果一个人真的把这种理念贯穿到自己的职业行为准则之上，为达目的不择手段之极，怕是下场，不会比“朱骏”更好。毕竟人家被骂活该，还拥有大量身价，大不了不玩游戏玩别的。但是小小的it民工，当你竞争到只剩下自己的时候，发现已经是领导不疼，同事不爱了。
因为在我看来，营造成功职业发展，找到最能帮助你实现个人理想的团队，应该秉承理念只有：合作与善意。
这个世界已经不是英雄通吃的世界，互联网世界更是如此。有效合作，比盯着别人碗里的肉，更有意义。
作为产品经理，可能最需要理解合作的意义。因为往往在一个公司里面，产品经理可能是除了CEO以外最忙的人，俗称，高级勤杂人员。而产品经理的个人抱负能否得到实现，你的产品意图能否最终顺利走到用户心里，不可能只凭你个人单兵奋战。产品经理通常没有非常大的权力，通常不会是项目相关所有部门的直接领导，但却要实现非常大的项目进展，并且让所有人为你做事。
产品规划出方案，要和技术论证，得到对方的谅解和开发支持，还要“哄”着大家一起向前推进；过程中的界面设计，要委托设计人员，达成一致思路，产生理想中的UI效果；如果涉及到内容类项目，还要与编辑部做好充分沟通，确保对方使用习惯，更好完成运营指标；同时，如果在大一些的公司，专门的市场和销售人员，同样会对产品提出各项合理与不合理的要求，如何让这些花出去的钱有效，和挣到的钱更多，也是需要反复商议的事情。更不要说，向上还要面对管理层的诘问，等等等等。
有不少人，会在这场本应该的多边合作共赢中，沦为孤家寡人。技术不听话，得，我自己写代码，把你的不作为显露出来；设计偷懒，得，我自己修图，让你的懒惰被领导注视到；编辑不提意见，好，我自己做内容，让大家知道你工作做得有多么业余；市场瞎规划，好，我赌气折腾让你白搭，证明了你其实早该滚蛋而不是在这里瞎捣乱。领导没想法，我偷偷拉帮结派，帮你做领导……大抵做到最后一步，你在这个公司的职业生命也就快到尽头了。这个时候你去找《潜伏》剧组索赔，让小说作者拿稿费为你失业买单，纯粹痴心妄想。
看似可笑的一副场景，看似谁都能想明白不能去做的道理，但是现实之中比比皆是。因为身在产品经理的交流群，总有机会看到抱怨、怒火、攻击、斗争，看到几乎所有大公司内部都是帮派林立，党争频繁。真不知道这个世界在某些人眼里居然疯狂到这个地步。抱怨这些的潜台词是：除了我的想法之外，其他所有人的想法都是幼稚可笑、不成熟的；所有其他人做的东西，都是难以达到完美的；我不主动出击占据有利位置，早晚被别人残害身亡。当这一切发生的时候，合作和理解是次要的，把对方无知暴露出来让其不再成为绊脚石，才是关键。
殊不知，在你大叫“冤枉啊，不是我抢对方的工作，是对方不配合”，你已经越过了界，进入了做不好，被人看笑话，做好了，被人当威胁的尴尬境地。在你抱怨“这个人能力低，完全是因为他是领导的小舅子才在这里”的时候，这个人从你把其视为“皇亲国戚”的这一天起，就决定要让你知道知道厉害。
物理学过，有力，必有等量反作用力；情感世界和职业生活，大抵道理相通。当你把咒怨和绊脚石抛给对方开始，对方就已经开始回报给你相同的东西。
哦，可能你会说，“得了吧，就XX（指代任何你要攻击的对象）那个猪头，才不知道我多讨厌他！”其实那个人心里已经在说，“这个孙子，以为我不知道他心里怎么看我，怎么算计我！”人和人的智商，真的没有你想象中差距那么大。在一个公司里面，既然身为同事，你和对方之间，理解能力也很少达到天壤之别。别让你的鄙视与不屑，放大了自我价值，凭空贬低了对方的能力，放大了自己手段的高超，别人只能成为你高瞻远瞩的炮灰。
一次两次的敌对可能会不被看出来，但是行为是反映内心的最好窗口，总有机会被人捕捉到你的真实态度。因此，你其实最需要做的就是，学会各尽其责，让每个该位置上的人完成这个位置应该做的事情；学会沟通的方式表达对方一些不完善的工作可能会对环节上造成的问题；在面对指责与攻击的时候，只摆事实并积极配合多做少说而不以对骂了事；无论最终认为自己的提议有多么了不起，以领导的意见为最终意见，并坚持的贯彻下去。等等等等，一个字，合作而不是对抗，协作而不是拆台。以上这些，非有大智慧，不能完成。我，也是还在学习中。
不把自己的成功，建立在别人的失败之上；而要把自己的成功，建立在别人的成功之上。好比某个同事给我转述的那个故事，一个女孩遇到一个女神，可以帮助她实现一个愿望，但是无论要求什么，她的敌人都会获得她的两倍。本来想要黄金白银的女孩，犹豫纠结在三，最终恶狠狠的对女神说：我要断掉我一条手臂。哦，对，你让敌人尝到了代价，可你的成本，也无可挽回。多个朋友多条路，多个敌人多堵墙。不要总推脱是某个“他”在针对你让你“不得不”做出有违你良心的事情，更多的可能是你的“怒火”让你忘记了本应该起作用的“良心”。
这个世界不存在十恶不赦的恶棍，说实话，那种软硬不吃的小流氓，你也很难有机会在职场中遇到。即使是流氓，还有个义气。用善意观察世界，对待他人，你也会得到一个更为善意的环境。退一万步说，如果你都做到这份上了，而且并非能力问题，还被人攻击残害，那么除了抱怨命不好，只能劝你尽快离开这个不能被善意感化的世界，到一个新的地方布道好了。起码，你还能掬得一些人同情的泪水，未尝未来这些人，就不会因为你昨日的善意，提供给你更好的机会。毕竟，你在某个公司无论如何“被无良的贱人迫害致死”，你也仍然有机会活蹦乱跳的去找下一份工作。
好了，今天把一些大道理，也算做了我的经验分享出来，大概有些人会抱怨“标题党”、没营养、废话多。但是，当某些所谓知名龙头企业嘴上鼓吹“每一天，为明天”口号的同时，却带头干着一些“有一天，算一天；有今天，没明天”的事情的时候，我们真的需要时刻提醒自己，职场上善意与合作的重要。共勉。
作者：陆征
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产品经历了前期筹备，确立了预算体系，下一步，就是走向市场。这一个过程，需要产品运营人员，和市场营销队伍紧密配合，最终才能达到效果。
作为运营人员，我们应该考虑两个效果，也就是最低效果和最高效果。前者是底线，后者是目标，这一点在谈预算法则时候也曾经涉及过。那么，无论达到哪个效果，都要学会评估，手头的资源。
零预算，如果是个伪命题；那么资源就等于花钱，就是个混帐逻辑。如果没有钱就不能做事，大概华夏文明早已经死在原始时代了。
我们评估资源，大体可以分成：高层资源、自身人脉资源、等价资源和流动资源。
高层资源，顾名思义，你的领导，你的领导的领导们，都不是吃素的。除非他们忙着互相斗争，否则你大抵可以心平气和的，先和他们仔细沟通一下，对于你即将要推出的产品，有什么可以拿来用的东西。多数的领导都会欢迎你的这个态度，因为毕竟一方面显示了他的能力，另一方面也体现了你善于发挥整合优势的特点。
而且，高层资源，因为其站在的战略位置不一样，其所交往对象的层次往往比你自身的要高。很多运营人员习惯上来先考虑自己的资源，而到了实在没辙之后才让领导出来救火，其实是颠倒了正确的顺序。
当然，作为领导，最容易出现的情况是，放大自己资源的作用。领导嘛，自信一点是好事。不过对你而言，就要仔细分析了。如果你恰好有过类似经验，能够量化评估领导所提供的帮助的价值，那么是最好的。当然，这往往需要你在之前的工作岗位上，就已经熟练使用这种资源了。如果你无法借助以往经验评估，怎么办？具体问题，具体分析。
高层资源可能的表现形式，多种多样：
1，免费资源：可能是一个或若干个免费广告位，甚至是某个摩天大楼的免费灯箱广告，再或者可能是一些可以配合借力的主题活动。这些几乎只花费少量脑汁，而不花费太多费用的资源，要快用快评估。考虑到量化的目的，你最好能够将之细分成相应的渠道代码，贯彻在你的产品推广之上。效果先不说，贵在不花钱(当然，人工也是钱，不能忽视这一点)。每隔一定阶段，就把该免费资源效果向领导反馈，一方面来让领导指导一下你应用的是否合适是否用足，另一方面也能让领导进一步明确自己资源的含金量。换句话说，真的不好用，他也可以理解你。
2，政策资源：和某些公司或特定主管部门的一些负责人的关系，具体指向性不明显。那么，建立一个有效的联系通讯录，并询问一些可能与之打过交道的同事的一些沟通经验，是最好挖掘出相应资源内涵的最好方式。这种资源，最终往往转化为其他资源。
3，折扣资源：也就是一些可以以比较便宜的价格获得的合作资源。这个使用的时候，就要格外留神。除非你的领导神通广大，且和对方亲密无间到睡一个被窝的程度，否则所谓的折扣资源都可能面临着价格不高，但是效果也很低的窘境。还是那句话，有过往经验，以数据说话评估；无经验，除非刚好有熟悉的朋友可以询问，可以小规模试错；而向整个公司其他同事求证这个做法，除非提供你资源的领导主动要求你这么做或是你主动打好招呼，否则你是否觉得这样做，会让领导听到有点心里不是滋味呢？当然，你也不能够因为是高层引荐，就完全忽视了风险，不然出现了问题，你仍然难逃其疚。
说完了高层资源，这块冒着肥油的大块肉，下一步再看看自己有多少牌可以打。这方面完全看个人之前的积累，个人人脉资源，通常也会包含免费资源和折扣资源。但是在使用免费资源时候，需要小心“假免费资源”的误区。
所谓假免费资源，是你看似可以免费使用，通过占他人“便宜”而暂时避免支付的资源，并且对方完全得不到任何好处。通常这种资源，需要你之前或之后予以其他形式弥补。好的合作，都是建立在互利的基础之上，无论是你打工也好，还是自己做事也好，都不能抱着能捞一笔是一笔的心态做合作。否则，固然这一次你能够侥幸占了便宜，但是并没有转化成为自己的积累。下一次再使用，可能就无法复制了。这种涸泽而渔的方式，不宜常采用。其余的部分，个人人脉资源使用的策略，大抵和高层资源策略相近。
第三点，等价资源。等价资源通常是非个人资源，是自己所在公司凭借过去的积累得到的一些等价物。可能是技术，可能是内容资源，可能是广告资源，也可能是一些特定用户数据资源或操作经验。这些内容，也是运营人员需要仔细钻研的，并充分发掘其中蕴含的价值。所谓破家藏万贯，一个公司，只要你想找，总能找到一点值钱的东西。
那么，有了这些值钱的资源，就可以去寻找正在寻找相应资源的公司，并且看看是否能建立起一个分享合作互利的机制。这一点，其实就相当于公司级别的“易物”。如果你操作得当，除了双边交易外，更可以引入三方，让原本不能交换的资源，变成了各方获利的资源。
当然，发掘资源相对有迹可循，充分利用和交易资源，就需要足够的想象力和足够的行业人脉关系。能做到合理利用自身资源，放大价值，这是一种行业外交家的智慧。你可以在前期不能得心应手，但绝对不能放弃这种尝试的任何可能。必要时候，高层和个人的混合人脉，会起到催化剂的作用。
到了最后，我们才来到我所谓的流动资源，也就是钱上面。当你充分理解了上面三点资源的价值，并对整个行业需求与供应关系有更深刻的了解之后，如何把一般等价物利用好，肯定就比当初只会花钱的时候，更有心得了。
当然，今天只是一个以空谈空的泛泛之谈，以后有机会，可以再谈一些已经失去了机密意义的实际案例。今天的资源话题，告一段落，欢迎大家提出自己的看法，一起讨论提高。
作者：陆征
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做好了产品，建立好了前端获取规范，下一步就是发布出去，让用户来用，赚到真金白银。看似简单的逻辑，但是很多人根本不会，哪怕是做了很多年产品的人，谈起产品架构头头是道，产品怎么推广怎么赚钱，完全傻眼。
说句不好听的，做生意是为了挣钱的，打工是为了创造价值的。作为一个员工，你连公司做产品怎么放出去赚钱都不知道，你的价值何在？只会花钱，不知道花钱后果会怎样，两眼一抹黑。试问，别说在公司，在家里，这样的孩子家长会给他钱去花么？
这话有些极端，如果你只是甘心做技术执行层面的工作，没有心情为高层领导那为了赚钱愁白了的头发负责的话，那么你不浪费这个脑细胞也无所谓。但是如果你想切实投入到运营的乐趣里面来，你无疑需要补充上这一课。以下言论，对有一定产品工作经验的运营小白有用，对资深大佬们，就请多包涵指正了。谦虚完毕，现在开说：
在家靠父母，在外靠朋友。此言不虚。想要把产品做好，不要只关心竞争，更要关心合作。那些只会做竞品分析的产品经理，不是最好的产品经理。当你打开合作的大门，你会发现其实竞争，只是一个相对虚拟的话题。
不过，如何依赖“朋友”，还不是今天要谈的内容，因为在“交朋友”之前，你需要学会“明算账”。
在开始运营生态链营造之前，一个必须做的工作是，预算或者预测（是的，有时候只能是预测）。
作为一款产品的主导运营者，如果你在一个顶尖级的公司，担负着战略级的重任，那么营销预算理解起来相对还会明确一些。因为通常这样的公司，在过去的积累中，已经有了一批比较胜任的市场销售人员，并且公司高层已经有明确的计算过的大规模预算等待你来花费。而且除了产品营销费用，你通常还会有潜在的其他支持。
例如公司品牌效应（QQ这两个字就是真金白银啊）和广告支持（知道搜狐一个车体广告烧多少钱么？）。但是那些东西，你知道就好了，毕竟你不是专门的市场人员，你不需要和4A们直接打交道，你只需要知道。这种“空军支持”，需要变成你最终营销效果后面的一个乘法系数就好了。
不过下面要说的，是一个产品经理，或者更准确的说，担当市场衔接职责的产品运营经理，在准备营销工作时必须要明确的。
一个战略级产品线，通常意味着，一个季度，整体预算大概有几百万的package（当然这样手笔的公司不常有），而你的细分产品项目至少也能分个几十万的样子。这么一大笔钱花下去，只有前两年拿VC钱拿到手软的人们，才会不计划计划。何况，靠谱的同学们，我们是指望拿这些钱生钱的！
作为产品，有盈利型和战略辅助型两种，盈利型在无线行业较多，在传统互联网行业较少，也就是俗话说的花一块钱出去立刻就能挣回两块钱的项目。在传统互联网当前的形势下，也只有腾讯的新产品有这个底气。
但是，即使是战略辅助型的，你必须要明确，它也有很明确的盈利指向的。例如它的预定目标产生的广告或其他增值项目收益。这个时候，我们提前规划一个可行的用户目标（包括数量 活跃度 流失率等多项细化指标），然后计算这个量级的综合单用户收益率和收益周期。至于计算公式，每个具体细分领域的方式不同。大公司的另一个好处是，相对有规律可行，有一些数据模型可以借鉴进来。
剩下的就是根据模型的数学问题，换算出最佳用户成本。也就是在这样的预计营收规模下，单用户投入成本多少，才能在一个多长的周期达到产品营销与收益的平衡，才能达到总成本（人力成本、运营成本等）与总收益（扣除坏账和边际损耗等）的平衡。通常这个数学问题不会太复杂，因为往往一般公司的产品线不存在高复合性，不需要借助高等数学就可以解析。当然，如果真的像百度和腾讯这样“主产品+附加产品”脉络丰富的情况下，就真的需要科学家和精算师们一起工作了。你不是CFO，所以这是题外话，暂不多谈。
一般而言，这个时候你会得到一个单用户最佳营销成本。当然成本是一个受多个变量影响的东西，但是其波动必然有一个最大和最小周期，找到并记录它，这就是你的风险和利润计算的依据。
有了这个成本，你需要去比对的是营销一般平均成本。这包括营销一个用户所产生的费用。当然这个费用也会受到你预期用户规模的影响。一般而言，规定时间范围内用户增量需求越高，单用户成本也就越大。营销成本如何获得？这不是我能告诉你的。这需要你或者你的市场营销同事，有具体的执行经验和积累。
当你计算出了“单用户最佳成本”和“一般平均成本”之后，你就可以大概知道，按照你的既定投入计划，你的新增用户会以怎么样的规模速度，完成积累。这时候再根据一些基本流失率的经验，自然可以评估出目标与假定预算的差距。
这个时候，你会更有效的去鉴别，原有计划的假设预算程度，是否能够达到这个目标。需要提醒的是，一般而言，根据市场环境的动荡程度，你心里应该至少留给预算20%的无效化空间。也就是投入的营销费用，可能会有20%的损耗。虽然现在营销学特别是网络营销的高可控性已经最大化避免了这种无谓损耗，但是你是神不是人，政策和市场的不可控，不是工具可以说了算的。
因此，为了原本预期的目的，你可能需要调整预算。这个预算，自然要得到领导的首肯和认可。
有了预算不是万事大吉，直接大胆实施就可以回家睡觉了。要是世界如此简单，人类早就变成一帮傻蛋了。
上面所说的推理，不知道你注意了没有，是在一个极端理想化的假设下进行的。就是说我们不仅能够知道当前营销单位成本范围，还能够准确预测出复合营收策略在多变化市场条件下的轨迹。说实话，即使你是多年的数据运营专家，也不可能完全控制这些数据。如果你能，你不应该干产品运营，你应该去赶快拿起你的行囊，杀奔股市或者彩票市场。
因此，预算通常和预测差不多，甚至不如算命算的准确。但是工作不是白费，是为了让你完善自己头脑中的逻辑，伟大的相对论就是建立在假设之上嘛。
假设出现之后，下一步自然是：试错。
试错虽然是一个行动，一个借助于以后要谈的生态链的事情。但是我认为仍然更偏向属于预算法则的一部分。
因为，试错不是海量试错，而是建立有效样本抽样试错。有效样本根据产品和市场的不同，其范围也从百份至万份不等。当然，越大的样本越接近现实。但是无穷大的样本，成本也高的吓人。
在根据经验（又是经验，没错，每个行业和具体产品都不一样，我又不可能告诉你我们家的数据，那是商业泄密）建立样本规范后，利用下一步的营销生态系统，进行有效样本库的完成工作。一般周期可能在一周、一个月乃至更久。这个试错的最佳结果，是完全符合预期和超出预期，这样的结果往往是建立在经验丰富的运营团队基础之上的。一个菜鸟级别的运营队伍，自然离谱的可能性大的多的多。
当符合和超出时，自然就是赶快扩大化执行。当然，执行过程中，你要设定多个里程碑，事关金钱，请根据领导的敏感程度，按照日或周进行汇报。而你自己，当然是最好一天看三遍数据，做到心中有数。没错，不是花你们家的钱，但是你应该同样心疼。
这个里程碑的控制，一般来讲需要有具体的数据分析人员支持。人员无需太多，1-2个有经验的人足以。如果没有，那只有你自己多辛苦一些。
因为后台数据，不做人工处理，它仍然是冷冰冰的数据，没有任何可参考价值。
不过，如果说一个成功的产品经理，至少要失败几个产品的话；那么一个成功的运营经理，至少意味着要花掉乃至“浪费”掉公司几百万的营销费用。没有实战，等于扯淡。不要以为这很不可思议，那些广告大牛们，“报销”掉的钱可是以亿来计算的。当然，团队中有过花钱经验的人可以帮到你，但是你没实际花过钱，还是不一样。
不是说，可能产生的浪费是人为的错误，而还是那句话，市场的不可预知性。今天挣钱的思路，明天可能就已经失效；明天出现的新法子，你今天根本想不到。里程碑建立的另一个必要性，是阶段性根据市场环境变化对预算的前提进行论证。如果整体环境不存在大动荡，微调并执行就好。如果整体环境出现了可能的政策、环境变量，那么预警、大规模调整，乃至壮士断腕，都是可能会出现的。预算建立的好处也在于，因为有了一个相对明确的概念，风险出现的时候你会更加具备警惕性。那个时候，虽然小层面上看，你“浪费”了几百万打了水漂，但是长期来看，你甚至为公司避免了上千万的损失。当做到这一点的时候，你的职业境界已经得到升华了。
这样，你就明确了：
1，要有预算（预测）的概念；
2，要注意摆正运营和市场的衔接位置；
3，如何假设进行预算规划；
4，如何试错与阶段里程碑运作；
5，预算与风险控制的关系。
说到最后，可能有人会小声问一句：万一我遇到的公司，不是这样战略级的产品投入，甚至是“零预算”的时候，我该怎么办？
这是一个好问题，这个问题完全回答，可能要等到下一个话题才会搞清楚。但是在预算环节，我只是想说：零预算是个伪命题。在一个成功的运营人员眼里，一切资源都是可以量化的，你的人工，你的朋友，你的同事，你的领导，你的公司，你的运营伙伴以及市场上一些非对称信息，都是等价于预算的资源。所以，这世界上不存在零预算，只有“少量预算”。而少量预算，多数处于产品和运营营销的摸索期，这是一个必然现象。特别是，一个全新的市场，完全无先例可以借鉴，且想做的公司是个没那么烧包的公司，必然要控制预算。不见兔子不撒鹰，公司领导应该如此，运营人员更应该如此。
理论上，任何世界任何公司任何项目，营销预算都是受限的，突破预算的最好方式，就是拿一块钱挣回两块钱。老板这时候会急着问你，你能不能再多花个几百万？你相信不！
以上是我个人的一些浅要看法，对外行有指导意义，对内行来讲可能仍有很多不足，希望不懂的人捧个人场，懂的人碰个“回复”场。互相学习才能进步，我深信这一点。
作者：陆征
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无线产品行业，处在一个很有意思的交叉之上。一方面，原本从事sp行业的产品人走进来；另一方面，原本从事互联网行业的产品人走进来。而各自都存在原发性的短板。对于sp行业走来的人，他们一直面对短信、彩信乃至wap这样的一些简单应用，对复杂的大规模应用产品力不从心。不要说用axure去做产品的交互设计，就连用visio花流程图，都容易显得逻辑性不足。而对于从互联网行业走来的人，他们一直循规蹈矩惯了，习惯把互联网的产品思路照搬过来，流程僵化，缺乏足够的盈利导向，并且对于无线的一些潜规则知之甚少，对运营商政策的干扰估计不足。
幸而在过去领导的带领下，有机会在sp公司里面做互联网产品，而后又来到互联网公司做无线产品，虽然过去被这种交叉双重折磨，但是却也侥幸对两个领域有一个平衡的认识，对无线产品，特别是无线客户端，不会受到单一经验的蒙蔽。在工作中，有一些小小经验，不愿藏私，希望与大家一起分享，共同进步。
今天要谈的是客户数据收集。应该说，用户数据与用户行为，这绝对是产品战场上的制胜关键。因此，无论是你从事运营职位（其实不做产品直接做运营难度很大）还是从事产品策划与设计，都必须对用户数据足够重视，再重视。
那么，想要重视数据，自然第一步是获得数据。
在sp时代，用户数据是一个easy story。运营商会给sp提供用户的手机号，业务套餐类型（神州行、全球通等），以及所在的地区。可以说，凭借这些，已经能够对用户进行有效控制了。
但是随着运营商MISC平台的展开，运营商对于用户数据，加强了控制，除非你是运营商旗下特殊关系，否则只能得到一个唯一标识号。因此，作为大多数第三方运营的无线客户端产品，如何对用户更好的标识与跟踪，就是一个必须要面对的问题。
让用户注册，以获得进一步消息的方式既会让用户反感，而且效率不高。互联网注册用户和非注册访问的比例，大家都知道。何况手机操作不如电脑便捷，你如果进行严格的非注册限制访问，还怎么抢占市场？
好在手机与PC不同，它具备私密性的特点，也就是基本上一人一机，手机号与机器很少分离（公司行为除外）。因此，这种一对一关联性，就有很多方式可以采用。
目前个人觉得最好的方式，是在手机客户端上建立一套自有的版本号控制体系。版本号简单来说，包括几个部分：
1）时间和随机号：用户初次使用的时间，以及随机区分号；
2）版本系列和操作平台：究竟是1.0还是1.1，究竟是symbian平台，还是windows mobile平台。
3）渠道号：客户端通过哪种渠道进行散发。
4）根据特定运营需求需要增加的参数。根据特定产品各有不同。
在初次时间上，有两种运作方式，一种是由服务器生成，一种是客户端直接生成。服务器生成的号码，严格意义上记录的是用户第一次访问网络的时间，对用户本地开始时间缺乏控制；所以采用客户端安装时候自动生成，再由联网传递给服务器，不失为一个更好的方式。这样，理论上你就可以知道用户初次使用客户端的时间（相当于注册时间），并根据其后续行为判断用户活跃与流失问题。
而渠道号，更是表明你是否了解无线客户端运营规则的一个小小试金石。要知道小小手机软件，除了自有推广，用户在官网主动下载外，还有联盟推广，运营商推广，内置预装等多个渠道。而很多渠道，还涉及到合作分成结算的问题，如果没有一个规范的渠道号标准和后面完善的渠道管理体系，那么后期的运营手段控制几乎就是空谈。
当然，以上的数据收集，除了一套提前规范好的体系外，还有一个必要的媒介，就是网络。否则在本地生成的各种软件信息，是无法脱离网络回到你的服务器后台上的。因此，何时让用户联网，如何不干涉用户的正常使用体验，这是另一个需要考虑的话题。
在这里，还有一个有关细节的小故事，需要和大家分享。在我管理的客户端之中，由于之前版本非我来约束规范，在随后一次讨论更新规则时，才偶然从研发的交流中发现一个重大问题。那就是用户在联网时，并不是立刻把我需要的以上所说的这些用户版本信息传给服务器加以统计记录，而是必须用户进行一个主动联网行为之后，才由客户端传递给服务器。也就是说，之前我的后台统计中的用户数，是少于真正联网用户数的；而用户真实联网频率和活跃程度，是高于我所掌握的数据的！
立刻作为重要问题单独提出，在下一版本规划中，加以明确与约束，终于弥补了这个影响数据准确的潜在的大漏洞，但是由于之前客户端已经无法控制，只能等待新版本的过渡期完成之后，才能逐渐消除之前数据的问题了。
由此想说，今天说的除了是要有用户信息获取的意识之外，还要重视获取用户信息的具体位置和可能存在的系统误差（例如一些客观问题造成的参数传递失误）。并非所有研发人员都会以产品人员的眼光来足够重视用户数据，这一点产品人员绝不能默认没有问题，而必须要对技术实现细节，强化沟通，以达到准确的了解，确认达到真正的预期要求。