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无线泛舟–陆征的博客

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产品经理

小谈团队操作风险与产品经理的驱动力

作者:陆征

  本文为个人原创,欢迎转载,转载请注明来源链接及作者,谢谢。

看了一眼上次发文章的时间,是一个多月以前的了。好久没写东西,是因为忙;真忙,不是假忙。不过,今天一个小的事件,还是触发了我写这个话题的动力。

不算是个好事件,因为整体上看上去,是个失误引发的教训,一个上线的小项目,不经意间影响到了线上正在运行的项目,导致了用户投诉和流量损失。打个比喻来说,这就好比是大医院做了一个割鸡眼的小手术,本身不算什么重大事件。但是不小心这个鸡眼割的有点深,而刚好这个鸡眼的位置边上,有点小感染。如果当时涂点药,可能病人没什么可抱怨的。但是恰好被忽略了,病人脚有点感染发炎喊疼了,才发现。

事实上,就像医院不会追究主刀医师开的某一刀是否大了一点,我也并非想在这里强调这个事件,究竟是哪个谁,是那个主要操作失误人。如果我们稍微学一点概率学,大抵就会知道,一个人在某个特定时间犯错误乃至犯低级错误的几率,几乎是100%的。贵为高等动物,也不可能单独依赖个人避免。

而团队,具体来说,就是用来分散风险的。还是数学,两个人同时在某个特定时间犯错误的几率,要远远低于某一个人;而随着人数的增加,这个风险的几率就逐渐变得跟彩票中大奖一样小了。

当然有人会强调多人团队会增加产生推卸责任乃至于互相拖后腿的风险,我也承认任何得到与失去都是伴随的。不过,我认为团队操作风险的降低,是与团队成本的增加成高度关联的。因此,当你付出了更多的人力成本,你理应享受更低的失误风险。强调团队负面特质,还是有推卸责任的嫌疑。

不过,我不想回避因为团队而带来的问题。事实上,团队就好像在一个盘子里面撒豆子,你无论有多少豆子,还是会露出空隙来。这个空隙,也可以换个名词,叫做灰色地带。任何一个团队都有灰色地带,也就是没有明确规范和约定的领域。

我们总是试图去弥合这个灰色地带,但是我们一定也要明白,灰色地带可以努力缩小,但是绝对不可能消失。这还是因为人的不确定性。就好比,有梅西的巴萨,和没有梅西的巴萨,是绝对不一样的两支队伍。当你有健康的梅西时候,你当然会毫不犹豫的用这个天才来盘活你的边路和进攻。但是你也必须知道,当他受伤的时候,替补上场,应该有其他队员来分担这个位置的责任,才能保证原本的最强点不变成最弱点。

我想说的是,团队是流动的,每个个体的能力又是不同的,因此灰色地带的范围,从一个长期来看,一直在不规则的变化。因此,一个机动的弹性原则,适当的因人定岗定规范,其实是必要的。

那么作为一个产品经理,你必须也要明白,你身边的灰色地带是永远变化中的。我们可能都会面临过一些争议,比如产品和研发,究竟应该谁来出数据表结构或者具体接口文档;比如产品和设计,究竟谁应该来定义交互规则和页面布局。事实上,如果你听懂了我上面的故事,你就会知道这点永远无法争论清楚。

就像那句名言所说,人生就像一盒巧克力,你永远不知道下一个吃到的是什么味道。作为一个产品经理,你永远不知道下一个跟你合作的成员是什么情况,他们也一样!只要你工作到达了一定年限,经历了几个合作者,你就会知道什么是天才的架构师级别的研发,你刚说一个想法,他已经完美给你实现并且考虑了所有的可能问题了;你也当然会有机会在用尽心思写了一个极致完美的文档提交后,仍然被研发同学一句“我觉得你的需求提的不够清晰”噎死。同理,研发人员也遇到各种奇奇怪怪的我们这种叫做产品经理的家伙!

工作可以界定,但是团队一定要磨合。

事实上,我的一个并不十分具有普遍性的观察发现,一个典型的产品经理,应该拥有那么一点让人讨厌的唐僧性格。也就是说,在我们面对未知的合作可能时候,每次先就低出牌,永远把团队成员当一个初哥来对待,直到你真的发现对方不是。

产品经理既然扮演着沟通与驱动的重要职责,就不可能成为一个真正意义上的好好先生。更何况,产品经理群体自己也爱夸耀自己,你看现在可以有《人人都是产品经理》,卖的还不错;你什么时候听说有《人人都是程序员》?相信我,即使程序员看到这个书的标题也会认为像是在骂人。

事实上很多产品经理都会在职业生涯的前期,有过多次自我犹豫。那就是,我这么不厌其烦的催着别人做事情,我这么讨人厌真的对么?事实上,你的犹豫可以用我最开始提出的数学问题来回答。那就是,你的讨人厌,如果可以确保团队中更多的人关注你驱动的项目,就会大大降低项目失败乃至于失误的风险。比起你讨人厌的外在表象,几何级的风险系数降低,难道还不能给你带来足够的信心么?

所以,如果我们包装一下“讨人厌”这个词,就会发现它其实也等同于“驱动力”。在互联网行业,一个更多由产品经理驱动的行业,你既然选择了成为这个角色,就要接受并释放它的一切特征。


所以,把团队负面风险和所谓政治,留给公司HR和你的领导们去思考解决(通常政治问题的根本解决在于体制的改革,这事儿一般位置的人干不了,所以还是别琢磨了),积极的发挥驱动作用,带领一个个项目走向最大化,才是最应该去考虑的。
以上,是分享近期的一点小感触。如果你发现这篇文章的形有点散,相信我,它的神不散。因为,我是产品经理!

 

 

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星期三, 08月 25th, 2010 产品运营 没有评论

创新不是一种思想,而是一种模式

  作者:陆征

  本文为个人原创,欢迎转载,转载请注明来源链接及作者,谢谢。

  有幸成为今天pmcaff(产品经理沙龙)聚会的主题演讲人之一,虽然对于今天的话题,移动互联网的未来发展,我实在也是看不清,而且是越努力看,越发觉得看不清。

  所以谈论几年后谁是最后的霸主们,就跟预测这届世界杯冠军一样,充满了太多的不可预知性,任你是再多年观察的人,仍然可以看走眼。

  因此本文不准备空谈未来,那就,谈谈如何达到未来吧。这个标题,就是我要表达的观点,用搜索引擎搜索了一下,貌似没有人说过完整且相似的“名言”,因此暂确认,是我的原创。

  毫无疑问,互联网乃至于当下日渐火爆的移动互联网,创新能力是一个经常被提到的词汇。而互联网颠覆既有生活模式以及商业模式的关键,也在于创新。中国人谈论事情,喜欢采用一些话本、小说的诠释方式,比如我们倾向于认为,经典力学是因为牛顿的脑子被苹果砸了一下出来的。因此,任何的行业创新,总能被媒体以及追捧者,演绎成一个穿着白袍的行业领袖(最近最火的是jobs同学),手一打响指,一个牛逼闪闪的idea就冲出来,让世界焕然一新。

  有这样演绎天赋的人,可以尝试去一些需要歌功颂德的领域,那样才不会泯灭这种超凡的想象力。但是既然我们是想切实的在行业里面取得成绩,那么就必须放弃幻想,找到真相。哪个走到哪儿让人死到哪儿的柯南说过,真相只有一个。

  而事实是,光有想法是不够的,最终让想法变成现实的才是商业社会认可的东西。而让想法变成现实,光思考没有用处,必须要有一个良好的生长环境,孵化这种理念。这似乎是一个无需多说的大道理,但是因为经常无法被实际做到,还是感觉应该再次拿出来提一下。

  我们发现一个伟大的企业辉煌期,总是伴随着一个强有力的领导。微软称霸全球之时,盖茨先生是舵手;而盖茨先生退居二线没几年,乔布斯先生就光荣的带领苹果超越微软。中国互联网三个风头正劲的互联网企业,腾讯、百度、阿里巴巴,无不是有其强势的领袖在背后。

  我不是一个鼓吹强权的人,列举上述情况,也不是为了表述独裁意味着成功。这些企业之所以突飞猛进从渺小到伟大(或接近伟大),是因为其在一段时间内,有着非常出色的创新性产品乃至于模式推出,一个个让行业让用户惊叹的产品推出,最终提升了整个公司的表现,奠定了一个新的市场格局。

  而同等时期,比其资金雄厚、资源强势、人才不逊色的企业还有很多,但是并非都有亮眼的表现。原因何在?

  往往,越是成熟的大企业,有着稳定的盈利模式,就越倾向于保守。这种保守,不是说里面的人都是傻子,看不到新的变化。而是因为既有盈利模型下,逐步形成了内部强大的既得利益集团。说是集团,就不是一个人,而是处在特定位置上的人群。当任何一个新的举措,影响了自己的既得利益时候,不是所有人都有一大二公的高尚境界,而是更多的利用各种手段,来保证自己的既得利益不被破坏。为了这些利益,有很多人会选择成为傻子。

  因此,我们可以想象,越是一个当下成功的辉煌企业,一个试图创新的部门就会更容易腹背受敌,前面有其他创新团队的竞争,后面还要关注后院是否起火。我们假象这个企业是一个高度民主,少数服从多数的结构,那么面向未来的新兴业务必然更容易成为被孤立的少数派。所以,我们这时候,才明白一个“独裁”领袖的重要性。他的权威与支持,可以选择创造一个保护的环境,去为这个创新团队创造一个生长之路。这意味着,他要面对董事会乃至于各个领域的保守派的质疑,哪怕这些质疑,也许只是各怀鬼胎。

  固然,这样一个“偏执”的领袖,可能会最终被“证实”是个“愚蠢固执的家伙”;但是,最终赢得无可争议胜利,开拓一番基业,不断有非凡创新的企业,也是这种偏执的领袖才能带来的。

  因此,当我看到一个当下还算比较成功的公司,开展新业务,大领导本身就有点犹豫,而新部门并非一个独立的矩阵,甚至高度依赖其他核心业务部门的资源的时候,就不禁为这个新业务部门的带头人捏一把汗。创新和开拓,没有中间地带,没有试试再说。用一字长蛇阵,去打前站,而团队给养被可能并不喜欢这个创新团队的“权臣”所控制,保证会被其他小屁竞争者以锥形阵大破于沙场。

  这种尝试和试水,唯一成立的前提,不是去搞什么创新,而是搞延伸,将已有的成功,以最低代价转移到新领域。除此之外,不应该有任何其他的想法才对。

  所以我们回过头,看腾讯从几年前就坚定的在移动互联网布局,乃至于在今天牢固的锁定了移动互联网一大片开阔地,就应该明白,tony先生以及腾讯的核心层在其中,扮演了一个多么重要的角色。而不是简单去认为,腾讯是那种插根扁担都会发芽的土壤。比腾讯更肥沃的土壤有得是,也有很多创新行为只是为了国家贡献GDP而已。

  李开复先生的创新工场有位工友的话,我认为用在这里很合适:“创业小公司不要怕和大公司竞争,只要不是做对方主营业务,表面看上去是在和大公司打,其实只不过是和一个项目经理,几个工程师打,还是不能自主决策,什么都要批准,动作缓慢的。一个是整个身家投进去,一个是朝九晚五,你不但快,灵活士气高,还有可能人比他多,钱也比他多。”

  所以说,大公司,特别是没有强有力偏执领袖支撑的公司,一个只看董事会眼色的只为业绩稳定增长负责的职业领袖,是很难在新的市场中,获取创新的收益的。作为一个大企业的领袖,你能接受让一个所谓创新团队,持续的不盈利只烧钱,最终可能什么成绩也没有的结果么?你能为这个团队保驾护航,甚至不惜让内部很多核心业务成员大呼不公平也要坚定的支持这个团队走下去么?你能承担可能因为这次创新尝试造成的严重短期亏损让你本来稳固的帅位不保的代价么?

  也正是有这样的难度,和伟大的领袖终有衰老且后继乏人的必然性,伟大企业的基业长青,才是人类社会最有难度的事情。

  因此,今天在这个移动互联网长期看不到稳定方向,未来3-5年内可能都没有任何回报的时期,不同企业的不同举措,才是未来真正格局的书写者。一个企业在内部建立创新的组织“模式”,而不是只有“创新”思想,不设置“创新”环境,才是最终胜利可能的拥有者。

  借用今天在产品经理聚会的话作为收尾:我们(产品经理)也许无法决定一个公司的走势,但是我们起码可以有自己的判断,找到一个我们发现有和自己的想法相同血脉的企业作为我们的选择。是的,选择创新可以,选择不创新也可以;但选择一个错误环境干所谓正确的事情,不可以。

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星期六, 07月 3rd, 2010 行业观察 没有评论

写在2009,写给2010:一个产品经理的总结

作者:陆征

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2009年注定也是我自己不平凡的一年,无论是私人生活层面,还是社会生活层面。私人层面不谈,社会层面,一定程度上,要感谢全球经济危机。人无压力轻飘飘,让人在内心层面产生恐慌的危机意识,帮助我发现,原来自己也可以对政治经济学、金融学、货币银行学、国际关系学等多个以前从不太关注的学科投入那么多精力,且津津有味。

有时候做一个井底之蛙是快乐的,因为它觉得天也就那么巴掌大,自己已经洞悉天下事;但是当被好奇心推到井口,看到无限天地的广阔,难免心生惶恐,诚惶诚恐。

加上一不小心,写得一些内容,也引起了不少朋友的关注,言语之间颇有夸赞的意思,更加增添了内心的不安。从随心去写,变成了还未提笔顾虑重重,似乎总是担心,自己说出什么大错的言论,误了别人的视听。

今天想想,其实好笑。就像今天我家夫人给我讲的一个故事,说楼里一位大妈,在电梯遇到我家夫人后颇多北京人特有的优越感,在了解到原来我们也是北京的买房者而非租房户后,马上换一副脸孔,滔滔不绝地拉着表达对租户素质低下的抱怨。夫人愤愤跟我说,这样的老太太真是给北京人丢脸。我说,其实她代表不了北京人,我们也代表不了,我们只能代表自己。

所以,我写的东西,也只能代表我自己的一份立场,对错与否,其意义远非那么深远。有缘的读者,自有其自有的判断力。那么,如最开始写文章一样,抱着抛砖引玉的态度,表达自己的观点,吸引同行之间的讨论,共同提高,才是写博客的目的。

今天,作为中国人心目中2009年的最后两天,不妨对一些思考已经的问题留下一些还不完善的看法,与所有有缘人分享,也写给2010年的自己,希望在下一年的结束,可以有更为深入的认识,佐证或者纠正今日的观点,解答今天回答不了的疑问:

国进民退

今年最热议的话题之一,并已经成为影响各个产业的重要变化。其实,无论是所谓体制内的人还是体制外的人,对这个趋势,都谈不上什么欣喜,而更多的是无奈。如果最终用户无法决定自己能接受什么,一切都要依靠无所不能的上层建筑来调整、制定,那么无论是“国进民退”还是“国退民进”,都不能真正改变产业中一些无视用户最终利益、社会影响恶劣的事情的发生。

就好像吃土豆,不在于大家去规定切成什么形状才是唯一标准,而是要给吃土豆的人一个根据不同土豆选择切割形状的权利。否则,一刀切的方式,永远无法让所有人满意。市场经济的自由博弈,才是平衡的关键。

以移动互联网而言,非完全开放的SP时代,形成了劣币驱逐良币的挤出效应;而如果未来运营商无法在规则建立后,放开自己的手,那么其单一且缓慢的反应效率,必然无法满足所有用户的需求,不利于产业的进一步发展。一方面是对资源的浪费,一方面是产业规模的缩水,都是可以预期的。晋煤改制造成的四处缺煤下“锅”,已经提了醒。

所以,无论是“国进民退”还是“国退民进”,如果“国”与“民”的顺序能够换一下,我想才是解决问题的关键。当然,只是我的浅显认识而已。

非对称监管 and 多头监管

这也不是一个移动互联网独有的现象,同样影响深刻,且威力无穷。同一个行业,却不同的背景的公司,其政策在执行上的差异,必然导致不公平的寻租空间。日久天长,大家关注的都是如何寻找有利的地形,而创新能力,必然被同质化竞争所代替。作为一名产品经理,被迫接受创新等于屁,模仿是王道的道理,其实真的很悲哀。

而多头监管,造成了反应效率的降低乃至大量投资打水漂。我想这一点,丁磊先生一定比我感触更深刻就是了。而莫名其妙被封了域名的网站站长们,相信也是对突然杀出的婆婆们感到十分的无奈。

很多互联网行业的领导们,从来没有像2009年一样感到艰难。虽然我还没有直接体验这个艰难的资格,但是对自己从业的家园变得泥泞不堪,还是有一种莫名的恐惧的。

在现有的体制下,我看来也只能是加入呼吁的队伍,希望有哪个睿智的领导,可以看到这种情况的不合理,克服阻力,解放被束缚的生产力了。

疯狂上升的房价

房价上升和互联网行业有关么?当然有关,这就好比,丁磊先生会拿出钱去养养猪看看一样。资本是逐利的,哪里利润更高,回报前景更大,就涌向哪里。因为房价存在大量投机空间,资本蜂拥而入;因为互联网行业存在如上的状况,因此聪明的资本家,收紧了对这个行业的热情。除了国家队之外,今年的行业亮点少之又少。大概因为,明知道赔钱,谁来?

流动性的降低,新项目的减少,持续下去,就是行业规模的收缩,必然也会挤压行业从业人员的生存空间。中小企业解决绝大多数的就业问题,是无需再去验证的真理。如果互联网只剩下现在这些大企业和国家队成员,后果如何,可想而知。

另一方面,房价捆绑住了几乎所有的准中产阶级,无论泡沫是破掉还是继续,越来越多的本来可以逐渐富裕的人们被拉平,成为了绝大多数的实质上的中低收入者。因此,只有游戏和娱乐,只有廉价的速食品,才能更好的在这一帮帮的没钱之人的口袋中淘到钱。高附加值的产品,无从谈起。行业中的大家都挤在低价值链条上,互相肉搏相见,可谓悲哀。

房价高低与互联网兴衰的无关么?你现在还这么认为么?

以上的问题,都是2009年留给我的疑问,也是我无从解答、无法解答的疑问。因为这些问题耗费了我很多的精力,我深表惭愧。因为,也许足够“幸运”的话,2010年,这些问题都可以逐渐不成为问题。

在2009年的结尾,记下希望,做成总结;希望,今晚睡下,可以做一个有关明天的更好的梦;而梦,真的可以在未来实现。希望。


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星期五, 02月 12th, 2010 行业观察 没有评论

浅谈新产品项目的战略分析:学习它的意义

作者:陆征

本文为个人原创,欢迎转载,转载请注明来源链接及作者,谢谢。

话题很大,可能是个长文,但是还是要一点点说起。

产品经理圈流传着一个传说,说一个产品经理如果能从单纯策划具体产品文档,上升到对整体项目做战略分析与规划,代表着一个产品经理自我提升终极方向。也是新手与大牛的区别。大概,诚如斯言。

其实传说什么的,并不是最重要的,重要的是,对大的项目特别是新项目(可能意味着一条崭新的产品线)做全局分析能力,意义重大。那么,我们先谈谈意义何在:

首先,是对产品经理职业发展风险控制的意义。这主要体现在,你考虑进入新公司接手新项目的时候。

在互联网最好的时代,最不缺乏的是新机会。即使在低谷期,也同样机会不稀缺。而新机会总有风险,新的机会能否适应当前的行业发展趋势,构划这个新机会的团队在众多的竞争者中是否有足够的优势和耐力予以突围,竞争对手在做什么,这个项目的实现关键点在哪里,自己是否可以驾驭风险。这些是需要有答案的。

如果只是想做一个单纯的执行角色,当然你无需关注这些,严格意义讲,你不对这些负责。但是,正像产品经理的理想所设想的一样,或者正如每个人都想多挣一些钱的现实追求期盼的一样,我们希望能够承担这样的责任,能够去成为新项目的负责人,去体现更多自我的价值。那么,竞争新机会中的负责人的位置,你必须搞清楚你在争取的是什么。一般来说,你能够拿到这样一个位置,表明你之前的资历不错,在该领域有一定的说的出来的业绩。但是之前的时候,更多是作为跟随者得到的成绩,而不是整体负责人。当你踏上新位置,新项目的成败,实际上已经和你未来的个人资历紧密相关。无论从爱惜羽毛的角度,还是对自己对别人负责的角度,你都应该综合考量一下,不用对方公司面试要求,自己就去做好一个完整的战略分析,判断这个机会,成功机会几何,而你这样背景的人来做,是否最合适。多做一点永远不会浪费,能去更好,不能去,你也多了一个模拟实战的机会,一个锻炼自己判断力的机会。

这里有一个最大的误区是,迷信大公司,相信大公司不会错。我个人认为,这是非常忌讳的一件事,甚至表明这个人可能缺乏承担新项目的独立判断能力。大公司整体的确不会错或者说很少错,但是新项目可能是错的,或者是长期缺乏起色的,而你的加入也不能改变什么。举例来说,腾讯不会错,但是它的C2C垂直品牌拍拍做了几年也没有大的起色,在这个领域影响力很小;更有甚者,盛大不会错,但是它当年做的盒子战略,已经悄无声息了。那么,盲目进入这样的项目,轻则让你在特定垂直领域失去积累成功资历的机会,重可能影响到别人对你的职业判断力的信任。

至于非大公司,那么风险只可能更大而不是更小,这个时候深入了解这个公司的投资背景,核心层思路和性格,对行业资源的整合能力,以及前面谈到的整个领域大环境的情况的了解与分析,就更为显得重要。错去了不适合的地方,先别说自己的职业资历受影响,可能生活难以安定了。比如,有个号称龙讯3.0的网站,曾经一度成为互联网的大笑柄,更是让众多业内朋友们遭遇“欠薪门”的难题。

其次,是对整个团队健康发展的意义。这主要体现在,你已经在某个公司的团队内,由于战略扩张需要,新项目即将要上马的时候。

事实上,一个新战略的提出,是高层的事情。高层会有自己战略布局的考虑。但是这个考虑,未必是思考清楚和全面的。事实上,在互联网这个快速变化的行业内,很多问题是很难考虑清楚和全面的。

但是,高层不考虑,不代表战略的承接方,产品的规划时候,不予以考虑。不考虑,你如何判断这个项目根据战略整体的需要,要投入多少的人力与物力?你如何承诺在某个时间点,见到什么样的目标和效益?你如何判断这个项目关联到哪些内部团队和外部团队,需要提前多少时间做好恰当的准备?你如何了解竞争者们都是谁,在做什么,自己的产品将以何为切入点,以多大的代价占领多少的份额?

事实上,这些工作必须要做,只不过做的程度,做的好坏,视团队整体执行力和资源整合情况而定。执行不是严格的服从,当然也不是跳起来毫无依据的说感觉这个新方向肯定不能成功,而是要用实际的调查研究与分析,以事实数据为依据,做出一个相应的判断。这,除了对公司整体的投入负责,也对你所在团队的现有成员的未来负责,更对这个新战略方向可能会招来的新成员的未来负责。

最后,是客观现状造成的意义。这主要是指,互联网作为新兴行业,很难在战略分析阶段借助到其他第三方的帮助。

相比传统行业,互联网这个新兴行业变化迅速,而新的战略方向,往往是史无前例的一些事情。这个时候,求助一些第三方调研公司,帮助可能有限。事实上,他们也没有可以依据的行业内确凿数据,也仅仅只能依赖各种问卷和座谈会的常规方式操作。这种常规操作,有时候典型属于隔靴搔痒。

而且,一些较为资深的第三方调研公司,比如易普索、AC尼尔森等的调研费用和调研周期,是多数互联网公司不愿意承受的。什么都没有做,先花费几十万以及几个月时间等待对方的判断和建议,实在是不在很多互联网高管的承受范围内。可能能接受这样的操作模式的互联网公司,扳着手指就可以数清楚。

那么,一个互联网公司内的产品团队,作为战略执行的一个重要部门,几乎毫无争议的需要扮演这个角色。顶多,拉上市场团队一起参与到项目的前期调研中去,获得相应的战略数据,并得到最终的分析结论。

站在第三方立场上,我认为,把产品团队的几个人抽调出来,利用一个月的时间来做前期调研,其人月成本还是相当划算的,比起单纯的依赖第三方调研公司可能更为有效。因此,除非你所在的公司永远没有新项目发展的机会(这样的公司估计也很成问题了),否则产品团队必然出于成本控制和相关性的原因,承担起项目规划的任务。而这个任务的成果,并不仅仅是呈现在产品需求文档前面的寥寥几个段落。通常,整个前期战略分析所形成的结论性报告,可能远远超过后来产品需求文档的长度。

以上,表明对于一个产品人员来说,无论你所处公司与环境的差异如何,无论你是进入新机会,还是在原公司寻求新的项目发展。战略规划的任务,其实必然会落在你的头上,无论你有所准备,还是一无所知。有关战略规划的一系列关于调研、分析、整合、规划的工作,是必须要努力培养的一种能力。严格来讲,这并不属于所谓的“需求分析”,而是在“需求分析”之前要做好的一个步骤。

今天只谈意义,以后的文章,我们再来仔细研究,究竟这个战略分析,如何开始,如何操作。

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星期四, 07月 9th, 2009 产品运营 没有评论

无线产品运营之:小议产品经理基本功

作者:陆征

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产品经理,作为一个衔接公司战略到具体实现的重要位置,通常要求具有多方面的素质。但是拥有全面素质的产品经理是可遇不可求的,我们不妨学习一下KPI管理的一些思路,将其核心价值提炼出来,归纳出最核心的一些基本素质。

在我看来,成为一个合格的产品经理,必须要重视三个方面的能力:

1,文档的规范能力;
2,项目管理能力;
3,跨部门沟通协作能力。

第一,文档规范能力。

要说文档写作,是产品经理的家常便饭,如果连这个都做不好,难免说不过去。但是文档,却偏偏是最好上手,最难精通的,浓缩着产品经理对于项目的理解与规划,一份具有前瞻性、逻辑性、延续性的文档,写出来实属不易。

文档写作,是一门大学没教过,注重积累的工作。要展开去说,怕是写几篇文章也说不完。我的朋友龙拓互动的狒狒同学可以说是一个文档方面的专家,大家可以从我的博客友链中摸索过去,细致了解。而我在这里,只提几个重点。

首先,是产品目的。通常很多写文档的人虽然开头会有这个部分,却常常省略或者应付了事。其实一个产品的目的,是最好的定位工具,也是在文档整体写作中,永远牢记于心的东西。是创新性突破,还是延续性增强,又或是配合整体战略需要对其他产品线予以补充?没有目的性的航船,走不出一个好方向。

然后,是产品的整体设计,也就是通常所说的sitemap,big picture。整体设计我认为又有三个重点:1,外展,套用物理学原理,将本文档设计作为一个点来看,确定它和其他文档的相互隶属关联性,以及相关产品线的互相影响性。一个变量引入,必然会对全局产生蝴蝶效应,除了应尽量遵循既有体系的产品设计原则,也需要在适当突破时,做明确约束说明,以利于相关产品线相应调整。2,是内扩,将本文档从一个点放大成为一个面甚至一个体,必然会发现本文档涉及的产品,有多个主干旁支:理清并标注明确。这样有助于你避免以后具体需求撰写的层级失误,并且能更好的把握体系内各节点的关联性与协同性。3,我们还要引进时间维度,将本文档的产品规划定义在产品发展的一个具体里程点上。这样,一个产品全局设计清晰,其未来的推进与衍生,就更为立体的展现在我们面前。

再后,是产品的具体设计。具体设计讲究的是层级分明。特别是在产品纵深非常多的时候,良好的结构是可读性的关键。为了量化产品的具体设计,我通常建议产品人员在具体设计需求的时候,进行简单的数据表结构设计。通过表结构设计,能够更好锻炼逻辑思维,同时也是对自身产品需求的一种反向检验。当你发现根据自己的需求而制定的数据表凌乱庞杂,很多需求频繁的跨表操作,那么从新审视一下需求就非常有必要了。

再再后,是业务流程与页面流程,分别是抽象化和具象化的业务进程描述。细谈又会很多,简单说,重点是清晰与细致。一个良好的流程设计,对产品文档的理解是非常重要的,是否通过流程设计图就能反馈出你的文档全貌,是检验流程设计好坏的重要标准。

最后一个要提的,是性能要求。性能要求虽然落笔简单,但是却是一个产品规模和运营成本的重要考量。支持用户量的多少,并发请求的响应速度等等,不可不慎重对待。

通过以上的简单描述其实可以发现,我在文档写作中很关注技术环节的内容。在很多公司,数据表设计、性能要求,都是拆到研发体系去进行的。但即使如此,这部分的内容仍然最好能在文档中体现,因为这是产品实现的程度和未来扩展性的关键。放弃掉对数据表和性能的要求,意味着文档需求再完善,也只能保证此阶段产品的实现。而一旦配合的研发人员并不是一个勤于思考的人,或者是即使勤于思考但是开发时间压力很大的研发同学,很可能意味着产品下一阶段升级、扩展的力不从心乃至需要推倒从来。相信每个产品经理,工作时间长了,总会有机会面临给这样的产品擦屁股的经历,为了自己或者其他接手人能够顺利的将产品演进下去,不再擦屁股,请做好技术环节的控制工作。不懂,可以问,可以与研发人员一起交流讨论,向其强调产品的纵深,学习并逐步培养自己的技术具体实现环节的敏感度。

产品文档,必须对产品编码、数据库搭建、服务器配置和运维需要,做到良好的预规范和限制,并为未来的测试工作,提供必要而细致的支持。而这种文档操作方式,也是下两个基本功实现的前提。
第二,项目管理能力

项目管理能力,是产品人员应该具备的一个素质。因为通常很少有公司会专门有流程管理人员,通常需要产品或者研发人员兼任。产品人员兼任的好处在于,因为了解产品内部的优先级,可以有效的对项目调整做出正确的判断,而研发人员担任流程管理,通常不敢砍掉任何功能,只好采用一些不完善的方式暂时替代性实现某功能,或者直接项目延期。如果产品不介入,哪些功能被稀泥和上了不知道,未来可能出现非常致命的问题。因此,即使所在公司是研发主导项目管理环节,产品人员也切不可甩手不理会,放弃了一个重要能力培养的机会。至少,旁听并思考项目进展合理性,是必要的。

项目管理的关键点很多,足可以开一个专门的培训课程讲上一个礼拜。这里也只挑两个重点。

1,是时间点的细化。对项目的进程管理,必须要将产品需求细致拆分,将每个小功能模块的工时算清楚。这个时候就体现出产品文档结构清晰的好处了,可以很快的理清楚小功能点的具体实现难度,并且理顺优先级和先后关系,实现项目的最优实现路线。

时间点明确后,可以进一步配合测试人员约定好代码测试和黑盒白盒测试的时间点。至少在黑盒测试阶段,产品人员应该积极参与。

2,是处理项目的突发事件。在中国公司里面,项目突发事件发生几率是很大的。比如临时某环节人员被抽调其他项目,以高层为首提出临时的需求变更,为配合市场战略而不得不提前的deadline等等。这个时候,单纯抓狂是没有用处的,对项目各流程的弹性是否留足,以对未来开发测试时间周期可能事件的预判;以及是否在产品规划时期,就已经考虑到非常状态下的功能模块取舍,都是项目进展稳定性的关键。非必要时刻,造成全项目组加班加点日夜鏖战是相当罪过的。当然,某些公司的领导,刻意制造这种必须加班的项目日程,冠以锻炼队伍、强化凝聚力的大标语的情况,超出项目调配的范畴之外。除此之外,一些正常的项目突发事件,如何理顺,不仅仅是项目实现的问题,更是让整个项目组成员不至于疲于奔命的关键,也是塑造自身领导力和被团队信赖的关键。

第三,跨部门协调沟通能力。

其实通过前面两点的叙述,就已经看到了大量的跨部门协调与沟通工作。因此,如果产品人员前两点较为用功,这第三点是一个顺理成章的事情,无需特别说明。

在我过往的工作经历中,很多时候产品团队会把相邻部门人员的满意度,作为一个产品经理的考核目标,并且比重不低。这其实就是在提醒产品经理,作为一个衔接职位,一不是最初战略的发起者而是贯彻者,二不是最终的实现者而是协调者,其实对于自身而言,一个产品项目能否顺利进行,很多时候已经超出了自身能力的控制范围。这个时候,如何学会调动相邻部门的积极性,让其中的同事认可你、配合你,乃至于相互督促互相提高,是最终目标实现的重要潜在条件。

人际关系管理,是一个更庞大的话题,今天也同样不可能展开了。就多说一句,想要其他人支持你满意你,最重要的是学会利他,学会站在对方的立场思考问题,将心比心,而不仅仅是就事论事。

限于篇幅,今天谈的内容只能浅尝辄止,抛出一些观点。希望到访的同行朋友也能够多提宝贵意见:有自己认为更应该成为产品人员的核心能力的能力,欢迎加以说明;或者就我提到的核心能力觉得我理解的有偏差的地方,也欢迎提出指正。大家共同交流以提高发展,才是最终目的。

谢谢阅读。

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星期三, 06月 10th, 2009 产品运营 没有评论

产品经理,那些梦想那些花儿

作者:陆征

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我参与管理的一个it产品经理群里面,隔三岔五就会讨论一个话题:产品经理是不是打杂的。这个话题如此经久不衰,几乎可以和AV话题同日而语。

话题之所以经久不衰,是因为太多人会冒出来为这个职位抱不平。参与的事情多,交道的人很广,但是虽然很忙,却没有拍板的权利,是以为打杂。

我最近学会了跳出来泼冷水。我会说:敢问你可是公司的股东又或者是执行董事,不然怎么会想到了拍板的话题?这世间,谁花钱,听谁的。本来如此,何用不平?

现在想想,其实自己的冷水,实在是不够厚道。老职场人自然不在乎,却打击了新人的主人翁意识。因为仿佛在国法党章之中,我们每一个都是国家的主人,而领导都应该是我们的公仆,再往上的领导那自然是公仆的公仆。如果此理论生效,那么,主人拍板,天经地义;那么,我泼冷水,实在是用错了道理,定错了结论。可惜,很多人到最后,会同意,我是对的。

不知不觉,我竟然老了,老到了用真正的规则教育那些热血的毛头小子了。我似乎忘了,当年刚毕业,和几个同事,彼此彻夜加班之后,鼓励前进的话是:干到三十岁,退休!当然,退休不是回家喝西北风,潜台词是挣够了几百上千万,幸福告老还乡。又或者,拿钱,创业,自己拍板做自己的幸福生活。

是的,那是互联网的初始几年,三十岁退休的口号,仍然还有效,仍然还对很多人充满诱惑力。恍然间,多少年过去,发财的的确有几个,但是退休的,却没有几个。绝大多数,是还在继续昨天的工作。

怪it圈的人,以及产品圈的人浮躁么?似乎有点。一份《2008年度中国产品管理者现状调查报告》显示,产品经理对现有状态的不满意率接近60%,看上去满意的就没几个。以前那些30岁退休的年份,浮躁还是有道理的,还是有希望的,因为还有机会;那么,今天刚刚走出来没有两年的人,在一个已经不确定的2008年,希望和机会,又在哪里呢?

虽然,GDP依然很高速的增长着。改革开放30年,以GDP论,我们创造了一个连续30年的奇迹。哪怕是让人惊恐的09年第一季度,仍然是6.1%。看似这个GDP距离我们很远,但实际很近。我喜欢算数,大家一起跟我算一下:平均年增长接近10%,那么作为it乃至互联网这个新兴行业,平均年增长至少应该有个20%(其实那么多泡沫投资,肯定大于20%)。那么好,就以这个平均来论,假设一个人5年前年薪3w,那么就按照平均增长,这个人应该5年后乘以系数2.5,也就是增长250%(傻数,没错),7.5w。如果是十年,则平均值是乘以系数6,也就是增长600%,那么就是18w。

记住,我上面计算的属于平均数,那么理论上一半的人口,在十年头上(互联网已经有至少10年了),应该第一批人都要达到那个600%。有这个速度,买房、创业,幸福的畅想,都不应该是件奇怪的事情。但是事实告诉我们,只有少数精英中的精英人群,才进入这个俱乐部。如果再加上一点通货膨胀率,怕是高精人群又会再少了那么一些,可能不足10%。这10%,算是我高估了。如果还是引用刚才那份报告的数据,5%就不错了。

那么,原本应该达到的那40%人群,哪里去了?哦,都加入到60%不满意人群当中去了。这下子,我理解了,至少有40%的人,是有理由不满意的。恍然间,发现基尼指数,距离生活一点也不遥远了。

当我望向GDP的时候,我感到自己的未来很光明;当我望向自己身边的人的时候,发现身边的世界很诡异。当我望向GDP时候,我相信50%的人买的起房子,还得起贷款;当我望向身边不少“40%精英”的真实情况时,我相信至少他们很多的人,可能会在未来的长跑中倒在自己的高价房子门口。于是不理解,剩下的50%,怎么有胆量还敢窥伺房子?房子,真的已经只为10%不到的人而准备了。

其实,房子的规律,物价的规律,是基本符合GDP的,甚至略高于GDP的;错的只是我们,我们没追上GDP的步伐,我们妄自还想做主人,还在争论我们每天为什么只能打杂。

当我们在一辆高速行驶的火车上,发现出现了系统故障,可能影响整体安全运行,又加上外部大风肆虐,可能被吹翻的时候,如果在一个正常的情绪下,最明智的选择,是慢慢踩下刹车,让速度慢下来,检修,等风平浪静再伺机而行。

但是,我们坐在了一个很多人把所有钱买了前面城市的房子的火车上,当铁轨吱吱响,车子晃荡荡的时候,不仅没有人敢踩刹车,还要拼命按油门,甚至不惜把能烧的桌子椅子都扔到炉火里加速。再加上一群卖给我们房子的真正的绅士平静的告诉我们,没关系,只要到了前面,所有眼前这一切,都是不足虑的。而我们司机的话,淹没在这群绅士的冷静之中,失去了对刹车和油门的掌握。而绅士中不少人,已经早买好了其他列车的票,随时准备弃车而逃。

于是,每天早上从这个失控的列车上醒来,我都充满了杞人忧天一样的可笑的焦虑。于是只有每一天,看到群里充满热情的,不想打杂想拍板的,相信美好未来的大小产品经理们在那里争论着,我才稍稍安心一些。

如果你也是那样一个乐观的it产品经理,那么不妨加入我们的群。1群已满,2群号是:77798329。请报“公司名+昵称”申请加入。谢绝非it产品运营人士进入。猎头朋友们,如果有好职位,可以发邮件给我,我会代为转达。群里面讨论的话题,实在会让你们感到无趣,请不要再尝试了。

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星期四, 05月 14th, 2009 行业观察 没有评论

无线产品运营之:产品经理的预算法则

作者:陆征

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做好了产品,建立好了前端获取规范,下一步就是发布出去,让用户来用,赚到真金白银。看似简单的逻辑,但是很多人根本不会,哪怕是做了很多年产品的人,谈起产品架构头头是道,产品怎么推广怎么赚钱,完全傻眼。

说句不好听的,做生意是为了挣钱的,打工是为了创造价值的。作为一个员工,你连公司做产品怎么放出去赚钱都不知道,你的价值何在?只会花钱,不知道花钱后果会怎样,两眼一抹黑。试问,别说在公司,在家里,这样的孩子家长会给他钱去花么?

这话有些极端,如果你只是甘心做技术执行层面的工作,没有心情为高层领导那为了赚钱愁白了的头发负责的话,那么你不浪费这个脑细胞也无所谓。但是如果你想切实投入到运营的乐趣里面来,你无疑需要补充上这一课。以下言论,对有一定产品工作经验的运营小白有用,对资深大佬们,就请多包涵指正了。谦虚完毕,现在开说:

在家靠父母,在外靠朋友。此言不虚。想要把产品做好,不要只关心竞争,更要关心合作。那些只会做竞品分析的产品经理,不是最好的产品经理。当你打开合作的大门,你会发现其实竞争,只是一个相对虚拟的话题。

不过,如何依赖“朋友”,还不是今天要谈的内容,因为在“交朋友”之前,你需要学会“明算账”。

在开始运营生态链营造之前,一个必须做的工作是,预算或者预测(是的,有时候只能是预测)。

作为一款产品的主导运营者,如果你在一个顶尖级的公司,担负着战略级的重任,那么营销预算理解起来相对还会明确一些。因为通常这样的公司,在过去的积累中,已经有了一批比较胜任的市场销售人员,并且公司高层已经有明确的计算过的大规模预算等待你来花费。而且除了产品营销费用,你通常还会有潜在的其他支持。

例如公司品牌效应(QQ这两个字就是真金白银啊)和广告支持(知道搜狐一个车体广告烧多少钱么?)。但是那些东西,你知道就好了,毕竟你不是专门的市场人员,你不需要和4A们直接打交道,你只需要知道。这种“空军支持”,需要变成你最终营销效果后面的一个乘法系数就好了。

不过下面要说的,是一个产品经理,或者更准确的说,担当市场衔接职责的产品运营经理,在准备营销工作时必须要明确的。

一个战略级产品线,通常意味着,一个季度,整体预算大概有几百万的package(当然这样手笔的公司不常有),而你的细分产品项目至少也能分个几十万的样子。这么一大笔钱花下去,只有前两年拿VC钱拿到手软的人们,才会不计划计划。何况,靠谱的同学们,我们是指望拿这些钱生钱的!

作为产品,有盈利型和战略辅助型两种,盈利型在无线行业较多,在传统互联网行业较少,也就是俗话说的花一块钱出去立刻就能挣回两块钱的项目。在传统互联网当前的形势下,也只有腾讯的新产品有这个底气。

但是,即使是战略辅助型的,你必须要明确,它也有很明确的盈利指向的。例如它的预定目标产生的广告或其他增值项目收益。这个时候,我们提前规划一个可行的用户目标(包括数量 活跃度 流失率等多项细化指标),然后计算这个量级的综合单用户收益率和收益周期。至于计算公式,每个具体细分领域的方式不同。大公司的另一个好处是,相对有规律可行,有一些数据模型可以借鉴进来。

剩下的就是根据模型的数学问题,换算出最佳用户成本。也就是在这样的预计营收规模下,单用户投入成本多少,才能在一个多长的周期达到产品营销与收益的平衡,才能达到总成本(人力成本、运营成本等)与总收益(扣除坏账和边际损耗等)的平衡。通常这个数学问题不会太复杂,因为往往一般公司的产品线不存在高复合性,不需要借助高等数学就可以解析。当然,如果真的像百度和腾讯这样“主产品+附加产品”脉络丰富的情况下,就真的需要科学家和精算师们一起工作了。你不是CFO,所以这是题外话,暂不多谈。

一般而言,这个时候你会得到一个单用户最佳营销成本。当然成本是一个受多个变量影响的东西,但是其波动必然有一个最大和最小周期,找到并记录它,这就是你的风险和利润计算的依据。

有了这个成本,你需要去比对的是营销一般平均成本。这包括营销一个用户所产生的费用。当然这个费用也会受到你预期用户规模的影响。一般而言,规定时间范围内用户增量需求越高,单用户成本也就越大。营销成本如何获得?这不是我能告诉你的。这需要你或者你的市场营销同事,有具体的执行经验和积累。

当你计算出了“单用户最佳成本”和“一般平均成本”之后,你就可以大概知道,按照你的既定投入计划,你的新增用户会以怎么样的规模速度,完成积累。这时候再根据一些基本流失率的经验,自然可以评估出目标与假定预算的差距。

这个时候,你会更有效的去鉴别,原有计划的假设预算程度,是否能够达到这个目标。需要提醒的是,一般而言,根据市场环境的动荡程度,你心里应该至少留给预算20%的无效化空间。也就是投入的营销费用,可能会有20%的损耗。虽然现在营销学特别是网络营销的高可控性已经最大化避免了这种无谓损耗,但是你是神不是人,政策和市场的不可控,不是工具可以说了算的。

因此,为了原本预期的目的,你可能需要调整预算。这个预算,自然要得到领导的首肯和认可。

有了预算不是万事大吉,直接大胆实施就可以回家睡觉了。要是世界如此简单,人类早就变成一帮傻蛋了。

上面所说的推理,不知道你注意了没有,是在一个极端理想化的假设下进行的。就是说我们不仅能够知道当前营销单位成本范围,还能够准确预测出复合营收策略在多变化市场条件下的轨迹。说实话,即使你是多年的数据运营专家,也不可能完全控制这些数据。如果你能,你不应该干产品运营,你应该去赶快拿起你的行囊,杀奔股市或者彩票市场。
因此,预算通常和预测差不多,甚至不如算命算的准确。但是工作不是白费,是为了让你完善自己头脑中的逻辑,伟大的相对论就是建立在假设之上嘛。

假设出现之后,下一步自然是:试错。

试错虽然是一个行动,一个借助于以后要谈的生态链的事情。但是我认为仍然更偏向属于预算法则的一部分。

因为,试错不是海量试错,而是建立有效样本抽样试错。有效样本根据产品和市场的不同,其范围也从百份至万份不等。当然,越大的样本越接近现实。但是无穷大的样本,成本也高的吓人。

在根据经验(又是经验,没错,每个行业和具体产品都不一样,我又不可能告诉你我们家的数据,那是商业泄密)建立样本规范后,利用下一步的营销生态系统,进行有效样本库的完成工作。一般周期可能在一周、一个月乃至更久。这个试错的最佳结果,是完全符合预期和超出预期,这样的结果往往是建立在经验丰富的运营团队基础之上的。一个菜鸟级别的运营队伍,自然离谱的可能性大的多的多。

当符合和超出时,自然就是赶快扩大化执行。当然,执行过程中,你要设定多个里程碑,事关金钱,请根据领导的敏感程度,按照日或周进行汇报。而你自己,当然是最好一天看三遍数据,做到心中有数。没错,不是花你们家的钱,但是你应该同样心疼。

这个里程碑的控制,一般来讲需要有具体的数据分析人员支持。人员无需太多,1-2个有经验的人足以。如果没有,那只有你自己多辛苦一些。

因为后台数据,不做人工处理,它仍然是冷冰冰的数据,没有任何可参考价值。

不过,如果说一个成功的产品经理,至少要失败几个产品的话;那么一个成功的运营经理,至少意味着要花掉乃至“浪费”掉公司几百万的营销费用。没有实战,等于扯淡。不要以为这很不可思议,那些广告大牛们,“报销”掉的钱可是以亿来计算的。当然,团队中有过花钱经验的人可以帮到你,但是你没实际花过钱,还是不一样。

不是说,可能产生的浪费是人为的错误,而还是那句话,市场的不可预知性。今天挣钱的思路,明天可能就已经失效;明天出现的新法子,你今天根本想不到。里程碑建立的另一个必要性,是阶段性根据市场环境变化对预算的前提进行论证。如果整体环境不存在大动荡,微调并执行就好。如果整体环境出现了可能的政策、环境变量,那么预警、大规模调整,乃至壮士断腕,都是可能会出现的。预算建立的好处也在于,因为有了一个相对明确的概念,风险出现的时候你会更加具备警惕性。那个时候,虽然小层面上看,你“浪费”了几百万打了水漂,但是长期来看,你甚至为公司避免了上千万的损失。当做到这一点的时候,你的职业境界已经得到升华了。

这样,你就明确了:
1,要有预算(预测)的概念;
2,要注意摆正运营和市场的衔接位置;
3,如何假设进行预算规划;
4,如何试错与阶段里程碑运作;
5,预算与风险控制的关系。
说到最后,可能有人会小声问一句:万一我遇到的公司,不是这样战略级的产品投入,甚至是“零预算”的时候,我该怎么办?

这是一个好问题,这个问题完全回答,可能要等到下一个话题才会搞清楚。但是在预算环节,我只是想说:零预算是个伪命题。在一个成功的运营人员眼里,一切资源都是可以量化的,你的人工,你的朋友,你的同事,你的领导,你的公司,你的运营伙伴以及市场上一些非对称信息,都是等价于预算的资源。所以,这世界上不存在零预算,只有“少量预算”。而少量预算,多数处于产品和运营营销的摸索期,这是一个必然现象。特别是,一个全新的市场,完全无先例可以借鉴,且想做的公司是个没那么烧包的公司,必然要控制预算。不见兔子不撒鹰,公司领导应该如此,运营人员更应该如此。

理论上,任何世界任何公司任何项目,营销预算都是受限的,突破预算的最好方式,就是拿一块钱挣回两块钱。老板这时候会急着问你,你能不能再多花个几百万?你相信不!

以上是我个人的一些浅要看法,对外行有指导意义,对内行来讲可能仍有很多不足,希望不懂的人捧个人场,懂的人碰个“回复”场。互相学习才能进步,我深信这一点。

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星期三, 04月 22nd, 2009 产品运营 没有评论