作者：陆征
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抱歉采用这个耸人的标题开始，因为当编辑那会儿就被教育，标题一定要吸引人，习惯了。虽然用两个否定的“不是”来开题，但是却并不想否定开复先生创新工场的意义。
再大的光环之下，也不过是现实的商业目的；再华丽的包装，也是为了推销自己的生意。创新工场，能拿了别人的钱，还是名人们的钱，说白了，是要用有说服力的模式和未来业绩预期来说话的。
为了让我对创新工场的理解更深刻，没急着抢着评论这个新生事物，而是好好的订阅了开复先生的微博，看看他在说些什么。
我不认为开复先生办这个生意有多么所谓的崇高，谈论孵化人才，这是堂皇的说法；但是作为一个生意，不得不说，无论切入点和对自我优势的把握，创新工场都是绝佳的。
那就先从一条开复先生的微博开始：“创新工场Update: 很多人以前跟我说，中国人只重视薪水，不看重股票。但是从我们接触的这些优秀求职者，发现至少在创新工场，申请者根本不在乎降薪。”
如果你年岁不小了，你当然不会天真的认为一个人，没有李嘉诚一样的老爸，可以真正的不在乎薪水。降薪的目的，无非是用损失的那部分现实利益，一为自己个人品牌增加溢价系数（开复的弟子），二为可能的未来超额回报做投资（剥离独立上市，成为元老）。开复先生显然很明白自己的价值，从最开始创造开复学生网，他就在有意的为自己未来布局，而通过给高校学生写信等运作，成功的塑造了导师的形象。这种形象，现在成功兑现，让他成为一个可以以超值价格吸纳优秀行业人才的领袖人物。
如果你恰好创业过，或者在一些创业型的小公司待过，你就会明白创业公司最大的难题，不是钱，而是如何吸纳到足以支撑起增长的优秀人才。创业是有风险的，跟着创业公司混，风险更大。不仅现实待遇可能不高，而且收入和个人品牌都属于高危结构，一旦创业公司完蛋，自己的直接和间接损失是不可估量的。所以创业公司要不是哥们，要不是亲戚上阵，否则前期难招人，中期难留人。前期核心如果走的太早，项目立刻危机冲冲，摇摇欲坠。
创新工场可以解决这个问题，所以它是出来大吃三方的第三方公司。一方面，它给人才们以品牌提升（第二次说：开复弟子），充沛的资金和无风险轨道切换机制（项目失败，大家可以干下一个），让行业人才可以安心并且努力的干活，解决了人才匮乏的问题；另一方面，它可以提供给创业者比一般VC更多的支持，不像其他VC只派高管挟制创始人，而是雪中送炭的奉上一般招募不来的优秀人才；最后，还可以让那些有志于投资互联网行业，却又不喜欢丧失太多控制权的老总们，更放心的把钱交到开复这个职业经理人手中打理。
如果你关注国内资本市场，你就会知道，不是中国人不如外国人有钱，而是那些第一代老板们，不放心把钱以国外VC运作方式交出去。而这笔资金总量，远远不止创新工场宣传的8个亿那么简单。随便拉出10个煤老板，就不止8个亿那么简单。这笔钱的力量，一点不比其他投行能量小。解决了疑虑，携这样的雄厚资本，深度介入投资市场，等于给国内投行进行了一次大洗牌，换了一个新玩法。这会迫使其他VC不得不跟进，也开始重视中层管理者的培养。否则，可能意味着以后最好的项目，会被开复先生抢走。这样，就进入了开复先生喜欢的步伐，放眼国内，还有几个可以有开复先生这样吸引优秀人才的导师级人物呢？
因此，开复先生现在的兴奋，不肯入睡，显然是非常有道理的。如果我是他，我也怕会为我一举三得的大手笔而激动的只争朝夕。所以，如我题目所说，人世间，职场上，本来无所谓天使与天堂，无非是生意和经营模式创新而已。当然，创新工场，如其名称，是名副其实的创新之举，只要自己不犯错误，未来只有小成就和大成就两个区别。
最后，作为同样处在第三方公司的从业者，祝福一下它吧。
作者：陆征
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三，以彼之道，还施彼身
林彪携东野大量发展根据地，并充分利用国民党内部调整时间发展自己，终于迎来自己的战略反攻时机，强势南下。
围长春，困而不攻，引国民党内部嫡系支系内乱，曾泽生投诚反攻，顺利接管长春；攻锦州，沈阳廖耀湘先是求保存自身不肯及时救援，后又被迫出战，进退失据，被运动战全歼。
随后破沈阳，大量东北国民党军队投降，从此东北野战军兵力破百万，解放全国只是时间问题。
最后的看点，是国民党中层将领的投诚。在解放战争中，国民党将军投诚者，不乏对蒋后来作战战功赫赫者。可见，用人唯亲的恶果，就是让这些能力不凡却享受二等公民待遇的将领们不肯卖命作战，反而寻找合适时机反戈一击。
而且，仔细一看，共军东北总指挥林彪，就是黄埔军校四期生，与东北的国民党嫡系，本来就是同学的关系。却一个亲蒋，一个跟毛。虽然毛泽东这方实力有限，但是对林彪来说，未必不是一个更受重视更得到充分发展空间的机会。
这也像当前的霸主公司与竞争者的关系一样，仔细去观察，会发现其高层的背后，总有千丝万缕的关系。爱帮搜索的董事长，是以前百度的CTO；网络游戏竞争者天联世纪的创办者朱威廉，曾经给游戏霸主陈天桥打过工。
不仅仅高层，中层基层，也往往是你中有我我中有你。当年sina第一批的编辑们，如今的发展脚步，不少是在sohu、腾讯中。
因此，对比一看，就可以发现，真正干掉霸主的，就是霸主自己，是霸主自己内部的精英。当霸主变成霸主之后，庞大的体系已经无法给内部的一些精英足够的机会和挑战时，就会发生分手，反攻。
当年华为大将李一男携大量华为骨干， 成立港湾，就差点掀翻华为。如果不是任正非处理得当，也许现在的霸主已经不是华为了。
这也是为什么史玉柱最近推出一个内部股权的大改革，给内部的精英们一个更大的获利机会。因为深谙人性的史玉柱，一定知道战败自己的只有自己的道理。与其等待别人来推翻自己，不如自己来改变自己。
在现实中，霸主公司的颓势，往往可以从其人才的流失速度中反映出来。当大量被霸主培养的高手们离开，在同一领域发挥出的对抗力量，是足以致命的。而当挑战者逐渐形成规模后，霸主的内部必然产生更大的瓦解力量，将有更多的霸主内部的人，投靠挑战者。
前段时间闹得轰轰烈烈的51挖人被腾讯起诉的事情，就是51这个挑战者成功吸引霸主内部瓦解的一个重要事件。
因此，其实都不用站在员工的立场上，去提醒企业主对人才的重视和保护；最终颠覆自己的，必然是自己人，所以，企业必须要保护好人才。当然，法律限制是必要的，但是像史玉柱这样的攻心为上，才是上策。
这也提醒创业者，如果有机会，最好在想创业领域的霸主公司去贡献几年；或者至少在创业起步形成一定规模后，好好的吸引霸主内部人才来予以支持，以彼之矛，攻彼之盾，才是走向最终成功的关键。
读后感，到此结束。
作者：陆征
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二，充分授权一线，唯才是举
1945年，东北野战军随抢先到达东北，但兵力有限、战斗力不足。反观国民党军队，当年在东南抗击日寇的王牌铁军，桂系大将白崇禧、入缅远征军军长孙立人，不仅作战经验丰富、作风勇敢，而且都是多谋善用兵之人。
四平一战，林彪带领的东北军遭遇最大失败，几乎全军覆没，退守哈尔滨。只需要再前进一步，就可以将东野全部赶到中国境外。
谁知道风云突变，蒋介石忌白、孙两人非自己嫡系，不仅不同意白崇禧的消灭东野的全盘计划，反而毅然决定调离两人，转派自己的嫡系接管“胜利果实”，从而放任东野迅速发展根据地，壮大自己的实力。不仅错失胜局，而且让形势从此逆转。
随后，在面临东北野战军全线反攻，蒋介石陈兵于重点城市，频频飞临前线亲自指挥，即使在后方，也无时无刻不遥控战局。造成前线军队进退失据，前线黄埔名将林立，却被东野分而治之，全线崩溃。
反观GCD一方，毛泽东充分给予林彪全权，从不越过他任意指派军队行为，让东野有充分自主发挥权力，真正做到用人不疑。这种信任与不信任，放权与不放权之差，也成了扭转局势的一个关键。
蒋介石以当时民国头号人物，相当于董事长级别的人物，不仅对非嫡系高管忌讳非常，不肯坚决授权；而且即使是自己的学生们，也不肯真正信任他们的决定，放掉决策权。
在现实中，很多大企业最高人物也有亲自作战的习惯。每每喜欢亲自挂帅，或者背后全程遥控，指示具体详细。这样的做法，往往将公司的成败完全系一人身上，而且反应缓慢，即使一号人物always right，也难免贻误战机。
这是因为，大公司包含了太多的部门和人员，必然不可能再做成完全扁平管理。中心管理层，实际上已经很难触到最基层人员，对最新状况无法敏锐获得。从下到上，再从上到下，仅仅这个过程就已经很长了。
而且，一个大公司，因为有了过去的辉煌，必然有一批功勋重臣，再来一批守土之士。但这些人性格各异，难免与最高领袖亲疏有间。这往往会造成如同白崇禧一样的难题，即开拓局面用人才，胜利果实送嫡系。
别以为这只是传说，有心的人，数数就能发现互联网大公司历史上开辟了多少个优秀的新产品，却又有多少往往转瞬几年，就如流星陨落。为什么新的尝试虎头蛇尾？只要你稍微仔细一点探听，就能知道，白崇禧悲剧再次诞生了。
而新的公司，为了挑战霸主而生，断不可在一开始，就学习大公司的官僚体系，让原本简单的人员沟通变得无比繁琐。更不能稍有成绩，就对大将开刀（不过通常新公司派系尚少，很少出现类似情况）。而在关键的拓荒部门，不干涉，给予足够的空间，就是最大的支持。当然，前提是这个开路先锋的人选，要选择好。
以弱敌强，难免惊险连连，更可能出现开始的一败涂地（林彪也是先败而后胜）。但是能坚信人才，敢用人才，才能等来最后的胜利。如果一个小公司的战略反应比大公司还缓慢，刚小有成绩就把大姑大姨都放到公司核心位置，那么除非你是做的有益广大幼齿网民的绿坝软件，否则断无成功的道理。
而面对霸主公司的正面抗衡，也千万不要如同博客中国的方博士一样自乱阵脚，比大公司更大公司的阶级斗争，只要埋头坚持，霸主公司内部自有玄妙变局。
今天的读后感，到此告一段落。
作者：陆征
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三个故事，真实发生，借题发挥，一起同看：
第一个故事，说的是我有一位朋友，擅长八字风水，尤其对一些特别的事物有特别钻研的精神。
有一天，突然告诉我，他可以凭借生辰推断女子容貌以及罩杯大小。秉承着实践是检验真理的唯一标准，我决定考验他一番，拿出八个女子生辰，让其判断程度。为了让结果尽量客观简化，我们将容貌分为好、中、差三个档次，将罩杯分为了A、B、C（大于C的划入C中）三个档次。
结果是，8测8中，更有甚者，一些人朋友还进一步细分为中上（容貌），C+、B-（罩杯），误差仅仅是半个罩杯之间。一时惊为天人。
简单的道理是，从这个故事里面我们得出，不必再去被健身教练忽悠了，胖瘦好改，罩杯难调。
深入联想，那就是人是有一些客观的天赋的，这些天赋固然能够后天得以改善，但是终究有所限度。比如天生对数字头疼的你非要让他做数学家，天生坐不住的人你非要让他做科学家，不仅难有所成，是否会被同行贬低羞愧致死，也是难以预料的。
因此，做人要善于发现所长，更要明确所短，与其遵守木桶原理，补短，不如把那根最长的伸出去，够到最深的地方。
第二个故事，说的是两位产品经理朋友A和B的抱怨。
A的公司是技术导向的公司，大领导是技术范儿。A新招来一个小兵C，C很能说，做人乖巧。但是实在是动笔能力太差，逻辑思维不强，无论A怎么教育，始终难以把逻辑图绘制的更有逻辑。大领导更是看不过去，拍板，C被拿掉。A白白浪费了几个月心血，A结论是，C这种人天生不适合做产品，没发展。
B的公司是销售导向的公司，大领导是营销精英出身。B的领导D，按照B的形容，就是一个大忽悠，特别擅长跟大领导聊天，每次都相谈甚欢，思路深得大领导赏识。但是从来没有写文档的习惯，做事情天马行空，全凭借一张嘴跟技术聊需求，让B负责擦屁股。这里，B是产品经理，D是产品总监。B的结论是，D小人得志，自己明珠暗投。
其实，我们抛开错综复杂的背景不谈。就可以发现，C和D其实是一类人，能力素质基本相当，但是前者就是不适合产品的被开除人员，后者就是实权人物产品总监。
可见，很多人在定位岗位时候，最喜欢标准化与量化，是很死板的做法。现在还有很多人在强调某某职位需要什么样的素质，没有就不行，什么样特点的人根本在这个职位上没发展混不开云云。这样思路的老师教出来的都是笨学生，这样思路的岗位定位只能是被现实一次次震惊。
同样职能，不同含义，不同定位，和公司整体文化与高层习惯方式有关。上述A与B的公司，都还是业内比较不错的公司，可见存在即有其合理。
因此，在第一个故事总结基础上。当你发现了你的优势之后，不要被所谓的职业门槛所吓倒，当你深入其中，会发现万事皆有可能。同样的职位，不同的操作手法，都有可能成功。
第三个故事，是一个猎头跟我分享的“奇特”经历。
这个猎头说，最近某行业知名公司寻找一产品线leader。其公司作为承接方，推了一个资历背景皆不错的人。于是乎，总监、人事等等诸方面试皆皆大欢喜，只剩最后一步高层领导拍板即可。一般来说，高层拍板都是走过场，故此大家认为必然录用无疑。
哪知面谈10分钟，一点其他问题没有问，就一个问题，将已经等待庆祝的候选人直接送出局。众人皆迷惑不解。
猎头反复侧面沟通，才了解到高层问题是：既然你如此胜任这样一个职位，为什么会在前一份工作中，在你并无明显失误的lead情况下，却让整个公司最终决定不到半年就撤掉你这个新项目？
后来才发现，此高层有过自己开辟公司，被以前老东家和谐掉，不得已回归赋闲的经历。此次来到这家公司，本着就是要证明自己，将项目推上新高度的。谁知道来了这么一位能力出众、做事无重大缺陷，却生生把上个项目夭折的经历。如果你是这个高层，你难道不会想，这个人不会是专门来把我的项目作为第二个祸害的吧？宿命也罢，迷信也罢，你不信，当高层的都信。
很多人看了可能会为此候选人报冤枉，但是其实真的并非是莫须有的罪过。就算不是能力问题，那一定是眼光问题。作为这么一个职业人典范，你怎么会选择一个如此战略诡异、耐心有限的公司作为发展的一站？你是看重的虚名，还是深入的分析过成功与失败的可能性？你是被眼前的利益所迷惑，还是更加关注长远的发展？
因此，最后一个故事，表明：当你找到优势，勇敢进场之后，你的眼光和你的持续探索独立思考精神，决定你职业的持续性与高度。一个仓促选择造成的污点，可能让你的职业生涯面临深刻的质疑，位置越高，越是如此。除了眼下的薪水，公司的名头之外，你是否看明白了项目的可行性与大环境的发展趋势？你是否能够确定你在这个新地方可以有机会发展到一个新的高度，或至少证明你的价值？你的大领导们是否有耐心有机会去做这件事情，你的同事们是否具备了相应的实力与储备？你将来迎来的是mission impssible还只是足够的挑战而已？你是否已经开始用过往的经验来指导一切，用外在标准来取代自己的独立思考精神去判断可行与不可行？等等等等。
三个故事，随便引申一下。既然是故事，每个人的理解都可能不一样。欢迎告诉我您的理解。
最后用乔布斯那句已经流行深远的话，拿出来与职场人共勉：Stay Hungry,Stay Foolish.