作者：陆征
本文为个人原创，欢迎转载，转载请注明来源链接及作者，谢谢。
近期在一些朋友要求下写了一些行业的分析文章，虽然有人叫好，但是其实距离个人实际工作内容上还是有一些距离，难免有不少外行话。今天，还是想回到产品规划这个话题，借我在创世的一些工作经历和感受，和产品的朋友们进行一些交流。
尴尬的起步：学习与摸索
从头谈起，就不得不谈我所在公司创世互动的核心业务方向。创世互动从创立开始，就是一个以输出手机客户端技术的公司，公司整体团队的技术导向非常明显。这种团队结构和初期接触的项目关系很大。创世互动最开始的项目，主要是与移动、微软、诺基亚、摩托罗拉这样的巨型公司合作。有这样级别的客户，一方面说是幸福的，因为合作方都非常规范，很少会提出“过分”的要求；另一方面也是不幸的，因为巨头们对公司未来战略及产品规划是非常有条理的，所有的产品铺设，都是建立在充分调研、评估和细致规划之上的。何况它们本身就是手机平台领域的专家，因此带有强烈的主导性色彩。这个时候，作为接包方，更多扮演的是一个执行者的角色，无论是技术实现还是产品实现，都要在对方的要求和监督之下进行。
这个时期，作为一个产品人员可以说是容易陷入一种个人价值失衡之下，这种失衡怕比任何非第三方公司的产品人员更容易。因为你几乎没有什么可以自由发挥的空间，甚至于很多时候的主要工作只在于合作项目合作后，进行一些相应的服务文档撰写工作。这个时候，创世的产品团队，除了可以从与大客户合作过程中的一些文档中学习对方的思路之外，只能依靠自有项目的探索，才能接触到产品全流程的操作，保持个人对产品的敏锐性。
艰难的蜕变：在合作前期寻求角色转变
随着公司的发展与壮大，以及合作大客户的角色转换，创世产品组迎来了一个逐步表达自身价值的时机。一个重要的背景是，合作的巨头们，由于行业竞争的加剧和企业成本高昂和结构臃肿，导致对市场敏感度逐步下降，对利润形成致命的威胁，自身就开始寻求变革和拆分调整。以中国移动为例，将核心战略归入移动研究院，而将运营权，转移到卓望这个子公司，以求加快对市场的反应速度。诺基亚和微软等巨头，也在积极的将更多的流程转包给自己生态系统上的合作伙伴们，不再大包大揽。因此，创世互动作为很早就与他们建立合作的第三方合作伙伴，迎来了转型的良好契机。凭借多年积累的执行技术经验，创世互动首先在技术层实现了多项终端技术的突破，取得了合作方的信任甚至是刮目相看，给予了更大的权限。因此，创世互动开始经常性的出现在巨头们战略与运营的中间层，作为一个重要的“关节”，平衡着双方的磨合。
而随着多项目的发展，巨头们很多产品的小演进，从战略层开始一步步推送到运营层，越来越不符合效率的原则。这必然要求运营层拥有自主改进权限，给予运营层更多的授权。在改进过程中，创世互动也开始积极扮演一种技术与产品的支持者角色。作为长期为战略层服务的合作者，创世团队有着运营层非常需要的思路和敏锐度。因此，在和巨头的合作上，创世互动的产品人员，开始有机会表达自己的思路，开始有机会自发的进行中小产品的规划和提议，帮助运营层进行产品线的扩展，提升运营效果。虽然仍然停留在幕后，但是毕竟这个时期开始，产品团队有机会不断证明自己的价值。这，是一个非常积极的转变的开始。
突破的契机：随着3G发展证明自己
真正的发展机会，是伴随着近两年3G的升温而来。随着移动通信技术的发展，多领域的融合风起云涌。移动通信和网络技术，开始对传统互联网、电视广播网乃至一些实业，产生了巨大的影响。在这种前提下，这些领域的知名公司们，开始了对新趋势的投入，纷纷成立无线事业部，力求在新的时期不会掉队。
在这个时候，这些新领域的公司不少也开始成为创世的合作方，鉴于很多仍然处于合作阶段，因此合作方名称暂不适合公开。而合作方的范围扩展，对创世的产品团队，提出了新的要求。可以说，是合作方的要求，推动了产品规划输出的发展。
最开始，很多合作方虽然没有无线领域操作经验，但是还是有很多自信，仍然愿意利用原有的思路进行操作。但是，当他们的需求下达后，直接面向创世的研发项目组时，却出现了太多的需求不明确乃至不可实现的问题。在多次出现类似问题后，双方都发现了这个弊端。因此，“迫不得已”，大家在下一步合作中，选择更多的从前期就开始交流，确认合作需求的问题。这个时候，产品人员也终于有机会，和售前以及研发人员一起，参与到这个交流过程中来。协助理解对方的战略目的，确认其产品的发展周期，确定开发阶段，并基于自身对手机终端的理解向合作方提出一些实现方式的建议。
随后渐渐的，产品人员开始和公司售前人员一起，加入到了很多合作的初期洽谈过程，在报价阶段就已经开始积极介入。这一方面有利于保障合作方的想法能够切实顺利的实现，另一方面，也为公司的项目团队阻挡了可能的困扰。因为多数研发人员，哪怕是有一定管理经验的研发leader，仍然相对缺乏和合作方沟通的耐心，而且过于技术化的交流方式，往往容易让一些非技术主导公司的合作方听的云里雾里，无法达成共识。这个时期产品扮演的解读者角色，更能适应合作的需要和节奏，也让合作方体会到了第三方产品团队的价值所在。
随之，这种洽谈方式也进一步扩展到与传统互联网公司的合作中。因为我们发现，由于无线客户端领域仍然是新兴领域，传统互联网合作方的产品人员，多数是有着较为丰富的传统互联网经验，而对手机领域特性缺乏经验。这就造成了两方面问题，一方面是容易在产品规划时候以传统互联网思路为指导，出现了很多“认为可以实现但无法实现”、“可以简单就实现却采用了非常迂回方式实现”的问题。
而且，不得不说，由于无线部门属于这些合作方的新部门，本身的价值未得到充分证明，有时候内部推动难免会听到不少质疑的声音。而其内部产品人员向上提议，还面临着自身管理层的否定。而这个时候，我们的产品介入就变得非常及时，由于我们多年的成功大项目实施经历，可以相对容易的凭借过往经验和数据，得到合作方管理层的信任。而这个时候我们提出的意见，充分结合了自身研发团队的经验，不仅对方愿意采纳，而且也具有确凿的可实现性。而且在很多时候，我们也帮助合作方的产品团队，支持他们的意见，有效解除了他们尴尬的地位。
而一些未设置专门的无线部门的公司，在明确了产品规划的重要性之后，也开始在合作协议中，加入了产品规划的购买计划。这一点，对于我们产品团队，具有非常不同的意义。产品规划开始明确作为双方合作计划的明确一环，表明了产品组终于从纯粹的支持部门，变成了一个输出部门，直接为公司贡献着价值。这，是多年来，团队所有成员共同努力，换来的信任与价值。
未来的展望：路在脚下，不敢止步
现在，创世互动已经在产品规划（将合作方战略转化为具体产品设计规划）和产品设计（终端界面设计和用户交互设计）两个方面实现了突破，并逐渐完善着体系，努力将原有的“开发-移植-测试”链条，扩展为“规划-设计-开发-移植-测试”的链条，帮助公司实现了更大收益的同时，更好的体现产品团队的价值。
在未来的计划中，产品团队也将更主动的增强合作运营方面的努力，凭借对整个产品良好的把握，更多的与合作方一起，为缺乏无线产品运营经验的伙伴们，更好的实现产品的用户和收益目标。争取在链条的后端，再加入“运营-服务”两个重要环节，以实现作为第三方产品团队的全流程介入，更多的贡献团队价值，也为公司实现从单一技术输出，向提供整体解决方案的转变提供重要的内部支持。
以上，就是我个人对创世产品团队这几年努力过程做的一个小结。很多时候，发展需要时间，突破需要契机。很多团队价值的转变，来自于大环境的变化和合作方的发展。与其说是产品团队主导着改变，不如说是跟随着改变。只不过我相信，虽然主导更能体现控制力，但是跟随未必就没有大智慧。
希望有志于无线客户端产品的同行们，未来有机会加入我们的团队，一起为下一阶段的目标共同努力，实现公司价值的同时，也能实现个人的价值。如果你现在也在第三方的产品团队，也处于以上我所提到的几个阶段之中的一环，那么希望这篇文章，对你会有帮助。