作者：陆征
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首先是一则旧闻：微软与MTK达成合作，未来山寨机将使用windows mobile简版；然后是另一则半旧不旧的闻：windows7试用火热推出，称已兼容90%中国主流软件；最后是一条小道消息，美国科学家称新型快充大容量手机电池年底即可量产。
以上三条，是最近一个礼拜我们中午饭桌团的一个讨论话题。本文即将要表达的观点，就有很多来自于讨论的结果。鉴于某项目经理威胁我要收我idea版权费，我还是先声明，本文论点来自于大家讨论的结果，非我一人所得。是以为记。
如题目所言，危险的向上，那么是谁在向上？当free wap的热潮激荡之后，又引发了手机客户端的热潮，很多站在这两个阵营中的暂时领先的企业，高喊这将是一个新的黄金时代，无线互联网领域，将诞生又一批伟大的企业。更有不少文章借此炒作，将前两年与互联网初诞生几年相提并论。
对于这些力图伟大的企业，在之前的文章我就曾提过，无线互联网是一个运营商主导的政策市，因此目前和互联网不具备可比性，3G运营商的影响力，远远大于固网时代的影响。此冷水其一。
而今天是冷水其二，那就是：此时代不比彼时代，传统互联网企业的冲击，将给单纯的纯无线互联网新兴企业留下很小的空间。而最开始那三条消息，就是明证。
如果说，3G是我们一直呼喊的三网合一的必要条件的话，那么操作平台的打通，则几乎是一个充分条件。当手机硬件平台快速发展，电池续航能力不断提升，PC阵营的windows操作系统，开始成为了攻占手机的桥头堡。而降低的授权费用，与山寨机的联手，很可能重现当年windows借盗版占领PC操作系统全市场的一幕。就算新垄断复现难度很低，那么至少抢出1/3的份额，是可以预期的。
对软件兼容性极好的windows7系统，让PC上的业务可以快速进入，甚至都用不到太多的重新开发量。当手机迅雷，手机IE（火狐），手机暴风影音，以全功能的姿态进入手机市场的时候，一直努力兼容更多低端手机的，一直追随手机系统发展而发展的无线互联网公司，可能会望着这被冲破的围栏而无所适从。
因为时代不同了，当年基于PC的传统互联网公司，也是经历了硬件从低到高的发展，随着硬件发展而不断向上，但是大家都处于一个平等的起跑线。而现在基于手机的无线互联网，windows以超强的平台操作能力，将通道一次性打通，将很有可能让PC上的软件与内容商们，在带着较强领跑优势的时候，就全面杀入无线互联网。也许不是可能，而是必然。
就好像是一直努力在乡村土路上奔跑的马车货郎，期盼着水泥路的铺设能带来更大的生意。而当水泥公路真正修通之后，呼啸而过的汽车，将彻底把马车的主要生意抢光。作为消费者而言，不会因为之前一直使用马车，就会继续等待马车慢慢的加速，而会直接选择汽车。何况汽车还有诸如空调、沙发座等舒适的环境（喻windows操作系统下的PC软件），而且费用也并不比马车更贵。何乐而不为？
不仅仅对软件有影响，对内容商的格局也有巨大影响。当手机变成了一个彻底的类PC平台，加上网络速度的提升和费用的降低，那个时候，传统门户和社区将不用再提供精简版的功能，而只有精简版功能的wap门户们，又要怎么追赶与竞争呢？虽然你可以不承认自己是WAP站，但是这不代表，大家心中你就是一个WAP站。
这就好比现在的城市之间人口流动，民众一定会向优势资源地方集中。而围绕在PC软件联盟，提供的吸引力，与现有手机软件联盟相比，就好比北京与某个中国中部城市之间的竞争，结果无需多言。
为了防止城市竞争的不公平，国家会有政策的诸多限制，逐步放开。而上面两个软件阵营所面临的不公平竞争，却很快即将成为现实，且没人会阻拦。PC软件与手机软件的PK，结果不言而喻。在这一点上，想用symbian、linux来阻挡，也是不现实的。另外两个操作系统的发起者，只会更迅速的提供更好的移植条件，让PC软件更快一点也到自己的平台上实现全功能，以防止再次被微软一家独大。
因此，说单纯的无线互联网企业现在是在危险的向上攀升，并不夸张。在这样一个前景之下，眼下的手机市场不足以盈利，只好期待未来可以盈利，而未来却可能根本不属于自己。这个时候，模仿iphone做一个外挂壳儿，是并不解决问题的。因为功能的差距，外表不足以掩盖。PC软件攻占手机平台容易。手机软件占领PC市场？仁兄，你莫非还没睡醒不成？那个时候，你认为我是会在PC上用了傲游之后，还会跑到手机上用其他的么？拜托，我的书签都存在傲游服务器上了。
当然，距离这个洪水猛兽真正的到来，可能还会有1-2年的时间。如何踏踏实实审视一下自身产品，找到真正的自我造血机制，比起寄希望于渺茫的未来，对现在还比较高调的无线互联网企业更为重要。
以上，是本周中午饭桌团闲扯淡的整理稿，论点可能有点粗糙，那是因为混合了小饭馆宫爆鸡丁和新疆大腰子的质朴风味。欢迎您加入一起讨论。
作者：陆征
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不瞒各位最近喜欢溜达到我这里看看的朋友们说，这个博文是我冠之以“无线产品运营之”系列的先发话题，但是却停留在我的草稿箱里面很久，等它的几个“亲哥们”都跳出来之后，还在我这里待字闺中。
理由是，我认为这个内容写下来，很像是满篇废话。因为要谈的道理简单到，似乎是个人就能懂。那么我还以经验分享的名义抛出来，是否有点多余呢？
但是经过反思，特别是在今天又特地到门户娱乐板块看了看最流行的电视剧和小说介绍和追捧程度之后，发现也许说出来，可能仍有意义。
中国人，如果从传统上讲，是有以和为贵不战而屈人之兵的传统的。但是自从近百年来，在全球化的竞争中沦为“发展中国家”之后，内心不平和郁结之气，加上文革的暴风骤雨的文化洗礼，已经完全看不到当初那番景象了。
而进入企业之后，大家听到的更是“商战”、“竞争对手”、“红海”之类的热血沸腾的词汇，往往在面对同行时，潜意识已经让“同行=冤家”。
媒体对之更是加以推波助澜，先不说大辫子戏越来越流行，就说最近最火的某些职场小说，专讲尔虞我诈，你争我抢；最火的电视剧之一《潜伏》，不仅告诉你如何打入敌人内部，并且还告诉你内部同样要会玩“政治”。据说这些内容，已经被各种所谓年轻的白领，奉为职场真经。我看的一本杂志中就有读者感慨从《潜伏》中悟出了公司内部发展的真理。真不知道那帮闲得没事儿的广电总局，和谐掉了美剧，为啥不把这些也和谐一二，影响了科学发展观的建立。
虽然可能因为大环境的影响，很多人会认为这种带有明显你死我活的竞争是真经。但如果一个人真的把这种理念贯穿到自己的职业行为准则之上，为达目的不择手段之极，怕是下场，不会比“朱骏”更好。毕竟人家被骂活该，还拥有大量身价，大不了不玩游戏玩别的。但是小小的it民工，当你竞争到只剩下自己的时候，发现已经是领导不疼，同事不爱了。
因为在我看来，营造成功职业发展，找到最能帮助你实现个人理想的团队，应该秉承理念只有：合作与善意。
这个世界已经不是英雄通吃的世界，互联网世界更是如此。有效合作，比盯着别人碗里的肉，更有意义。
作为产品经理，可能最需要理解合作的意义。因为往往在一个公司里面，产品经理可能是除了CEO以外最忙的人，俗称，高级勤杂人员。而产品经理的个人抱负能否得到实现，你的产品意图能否最终顺利走到用户心里，不可能只凭你个人单兵奋战。产品经理通常没有非常大的权力，通常不会是项目相关所有部门的直接领导，但却要实现非常大的项目进展，并且让所有人为你做事。
产品规划出方案，要和技术论证，得到对方的谅解和开发支持，还要“哄”着大家一起向前推进；过程中的界面设计，要委托设计人员，达成一致思路，产生理想中的UI效果；如果涉及到内容类项目，还要与编辑部做好充分沟通，确保对方使用习惯，更好完成运营指标；同时，如果在大一些的公司，专门的市场和销售人员，同样会对产品提出各项合理与不合理的要求，如何让这些花出去的钱有效，和挣到的钱更多，也是需要反复商议的事情。更不要说，向上还要面对管理层的诘问，等等等等。
有不少人，会在这场本应该的多边合作共赢中，沦为孤家寡人。技术不听话，得，我自己写代码，把你的不作为显露出来；设计偷懒，得，我自己修图，让你的懒惰被领导注视到；编辑不提意见，好，我自己做内容，让大家知道你工作做得有多么业余；市场瞎规划，好，我赌气折腾让你白搭，证明了你其实早该滚蛋而不是在这里瞎捣乱。领导没想法，我偷偷拉帮结派，帮你做领导……大抵做到最后一步，你在这个公司的职业生命也就快到尽头了。这个时候你去找《潜伏》剧组索赔，让小说作者拿稿费为你失业买单，纯粹痴心妄想。
看似可笑的一副场景，看似谁都能想明白不能去做的道理，但是现实之中比比皆是。因为身在产品经理的交流群，总有机会看到抱怨、怒火、攻击、斗争，看到几乎所有大公司内部都是帮派林立，党争频繁。真不知道这个世界在某些人眼里居然疯狂到这个地步。抱怨这些的潜台词是：除了我的想法之外，其他所有人的想法都是幼稚可笑、不成熟的；所有其他人做的东西，都是难以达到完美的；我不主动出击占据有利位置，早晚被别人残害身亡。当这一切发生的时候，合作和理解是次要的，把对方无知暴露出来让其不再成为绊脚石，才是关键。
殊不知，在你大叫“冤枉啊，不是我抢对方的工作，是对方不配合”，你已经越过了界，进入了做不好，被人看笑话，做好了，被人当威胁的尴尬境地。在你抱怨“这个人能力低，完全是因为他是领导的小舅子才在这里”的时候，这个人从你把其视为“皇亲国戚”的这一天起，就决定要让你知道知道厉害。
物理学过，有力，必有等量反作用力；情感世界和职业生活，大抵道理相通。当你把咒怨和绊脚石抛给对方开始，对方就已经开始回报给你相同的东西。
哦，可能你会说，“得了吧，就XX（指代任何你要攻击的对象）那个猪头，才不知道我多讨厌他！”其实那个人心里已经在说，“这个孙子，以为我不知道他心里怎么看我，怎么算计我！”人和人的智商，真的没有你想象中差距那么大。在一个公司里面，既然身为同事，你和对方之间，理解能力也很少达到天壤之别。别让你的鄙视与不屑，放大了自我价值，凭空贬低了对方的能力，放大了自己手段的高超，别人只能成为你高瞻远瞩的炮灰。
一次两次的敌对可能会不被看出来，但是行为是反映内心的最好窗口，总有机会被人捕捉到你的真实态度。因此，你其实最需要做的就是，学会各尽其责，让每个该位置上的人完成这个位置应该做的事情；学会沟通的方式表达对方一些不完善的工作可能会对环节上造成的问题；在面对指责与攻击的时候，只摆事实并积极配合多做少说而不以对骂了事；无论最终认为自己的提议有多么了不起，以领导的意见为最终意见，并坚持的贯彻下去。等等等等，一个字，合作而不是对抗，协作而不是拆台。以上这些，非有大智慧，不能完成。我，也是还在学习中。
不把自己的成功，建立在别人的失败之上；而要把自己的成功，建立在别人的成功之上。好比某个同事给我转述的那个故事，一个女孩遇到一个女神，可以帮助她实现一个愿望，但是无论要求什么，她的敌人都会获得她的两倍。本来想要黄金白银的女孩，犹豫纠结在三，最终恶狠狠的对女神说：我要断掉我一条手臂。哦，对，你让敌人尝到了代价，可你的成本，也无可挽回。多个朋友多条路，多个敌人多堵墙。不要总推脱是某个“他”在针对你让你“不得不”做出有违你良心的事情，更多的可能是你的“怒火”让你忘记了本应该起作用的“良心”。
这个世界不存在十恶不赦的恶棍，说实话，那种软硬不吃的小流氓，你也很难有机会在职场中遇到。即使是流氓，还有个义气。用善意观察世界，对待他人，你也会得到一个更为善意的环境。退一万步说，如果你都做到这份上了，而且并非能力问题，还被人攻击残害，那么除了抱怨命不好，只能劝你尽快离开这个不能被善意感化的世界，到一个新的地方布道好了。起码，你还能掬得一些人同情的泪水，未尝未来这些人，就不会因为你昨日的善意，提供给你更好的机会。毕竟，你在某个公司无论如何“被无良的贱人迫害致死”，你也仍然有机会活蹦乱跳的去找下一份工作。
好了，今天把一些大道理，也算做了我的经验分享出来，大概有些人会抱怨“标题党”、没营养、废话多。但是，当某些所谓知名龙头企业嘴上鼓吹“每一天，为明天”口号的同时，却带头干着一些“有一天，算一天；有今天，没明天”的事情的时候，我们真的需要时刻提醒自己，职场上善意与合作的重要。共勉。
作者：陆征
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做好了产品，建立好了前端获取规范，下一步就是发布出去，让用户来用，赚到真金白银。看似简单的逻辑，但是很多人根本不会，哪怕是做了很多年产品的人，谈起产品架构头头是道，产品怎么推广怎么赚钱，完全傻眼。
说句不好听的，做生意是为了挣钱的，打工是为了创造价值的。作为一个员工，你连公司做产品怎么放出去赚钱都不知道，你的价值何在？只会花钱，不知道花钱后果会怎样，两眼一抹黑。试问，别说在公司，在家里，这样的孩子家长会给他钱去花么？
这话有些极端，如果你只是甘心做技术执行层面的工作，没有心情为高层领导那为了赚钱愁白了的头发负责的话，那么你不浪费这个脑细胞也无所谓。但是如果你想切实投入到运营的乐趣里面来，你无疑需要补充上这一课。以下言论，对有一定产品工作经验的运营小白有用，对资深大佬们，就请多包涵指正了。谦虚完毕，现在开说：
在家靠父母，在外靠朋友。此言不虚。想要把产品做好，不要只关心竞争，更要关心合作。那些只会做竞品分析的产品经理，不是最好的产品经理。当你打开合作的大门，你会发现其实竞争，只是一个相对虚拟的话题。
不过，如何依赖“朋友”，还不是今天要谈的内容，因为在“交朋友”之前，你需要学会“明算账”。
在开始运营生态链营造之前，一个必须做的工作是，预算或者预测（是的，有时候只能是预测）。
作为一款产品的主导运营者，如果你在一个顶尖级的公司，担负着战略级的重任，那么营销预算理解起来相对还会明确一些。因为通常这样的公司，在过去的积累中，已经有了一批比较胜任的市场销售人员，并且公司高层已经有明确的计算过的大规模预算等待你来花费。而且除了产品营销费用，你通常还会有潜在的其他支持。
例如公司品牌效应（QQ这两个字就是真金白银啊）和广告支持（知道搜狐一个车体广告烧多少钱么？）。但是那些东西，你知道就好了，毕竟你不是专门的市场人员，你不需要和4A们直接打交道，你只需要知道。这种“空军支持”，需要变成你最终营销效果后面的一个乘法系数就好了。
不过下面要说的，是一个产品经理，或者更准确的说，担当市场衔接职责的产品运营经理，在准备营销工作时必须要明确的。
一个战略级产品线，通常意味着，一个季度，整体预算大概有几百万的package（当然这样手笔的公司不常有），而你的细分产品项目至少也能分个几十万的样子。这么一大笔钱花下去，只有前两年拿VC钱拿到手软的人们，才会不计划计划。何况，靠谱的同学们，我们是指望拿这些钱生钱的！
作为产品，有盈利型和战略辅助型两种，盈利型在无线行业较多，在传统互联网行业较少，也就是俗话说的花一块钱出去立刻就能挣回两块钱的项目。在传统互联网当前的形势下，也只有腾讯的新产品有这个底气。
但是，即使是战略辅助型的，你必须要明确，它也有很明确的盈利指向的。例如它的预定目标产生的广告或其他增值项目收益。这个时候，我们提前规划一个可行的用户目标（包括数量 活跃度 流失率等多项细化指标），然后计算这个量级的综合单用户收益率和收益周期。至于计算公式，每个具体细分领域的方式不同。大公司的另一个好处是，相对有规律可行，有一些数据模型可以借鉴进来。
剩下的就是根据模型的数学问题，换算出最佳用户成本。也就是在这样的预计营收规模下，单用户投入成本多少，才能在一个多长的周期达到产品营销与收益的平衡，才能达到总成本（人力成本、运营成本等）与总收益（扣除坏账和边际损耗等）的平衡。通常这个数学问题不会太复杂，因为往往一般公司的产品线不存在高复合性，不需要借助高等数学就可以解析。当然，如果真的像百度和腾讯这样“主产品+附加产品”脉络丰富的情况下，就真的需要科学家和精算师们一起工作了。你不是CFO，所以这是题外话，暂不多谈。
一般而言，这个时候你会得到一个单用户最佳营销成本。当然成本是一个受多个变量影响的东西，但是其波动必然有一个最大和最小周期，找到并记录它，这就是你的风险和利润计算的依据。
有了这个成本，你需要去比对的是营销一般平均成本。这包括营销一个用户所产生的费用。当然这个费用也会受到你预期用户规模的影响。一般而言，规定时间范围内用户增量需求越高，单用户成本也就越大。营销成本如何获得？这不是我能告诉你的。这需要你或者你的市场营销同事，有具体的执行经验和积累。
当你计算出了“单用户最佳成本”和“一般平均成本”之后，你就可以大概知道，按照你的既定投入计划，你的新增用户会以怎么样的规模速度，完成积累。这时候再根据一些基本流失率的经验，自然可以评估出目标与假定预算的差距。
这个时候，你会更有效的去鉴别，原有计划的假设预算程度，是否能够达到这个目标。需要提醒的是，一般而言，根据市场环境的动荡程度，你心里应该至少留给预算20%的无效化空间。也就是投入的营销费用，可能会有20%的损耗。虽然现在营销学特别是网络营销的高可控性已经最大化避免了这种无谓损耗，但是你是神不是人，政策和市场的不可控，不是工具可以说了算的。
因此，为了原本预期的目的，你可能需要调整预算。这个预算，自然要得到领导的首肯和认可。
有了预算不是万事大吉，直接大胆实施就可以回家睡觉了。要是世界如此简单，人类早就变成一帮傻蛋了。
上面所说的推理，不知道你注意了没有，是在一个极端理想化的假设下进行的。就是说我们不仅能够知道当前营销单位成本范围，还能够准确预测出复合营收策略在多变化市场条件下的轨迹。说实话，即使你是多年的数据运营专家，也不可能完全控制这些数据。如果你能，你不应该干产品运营，你应该去赶快拿起你的行囊，杀奔股市或者彩票市场。
因此，预算通常和预测差不多，甚至不如算命算的准确。但是工作不是白费，是为了让你完善自己头脑中的逻辑，伟大的相对论就是建立在假设之上嘛。
假设出现之后，下一步自然是：试错。
试错虽然是一个行动，一个借助于以后要谈的生态链的事情。但是我认为仍然更偏向属于预算法则的一部分。
因为，试错不是海量试错，而是建立有效样本抽样试错。有效样本根据产品和市场的不同，其范围也从百份至万份不等。当然，越大的样本越接近现实。但是无穷大的样本，成本也高的吓人。
在根据经验（又是经验，没错，每个行业和具体产品都不一样，我又不可能告诉你我们家的数据，那是商业泄密）建立样本规范后，利用下一步的营销生态系统，进行有效样本库的完成工作。一般周期可能在一周、一个月乃至更久。这个试错的最佳结果，是完全符合预期和超出预期，这样的结果往往是建立在经验丰富的运营团队基础之上的。一个菜鸟级别的运营队伍，自然离谱的可能性大的多的多。
当符合和超出时，自然就是赶快扩大化执行。当然，执行过程中，你要设定多个里程碑，事关金钱，请根据领导的敏感程度，按照日或周进行汇报。而你自己，当然是最好一天看三遍数据，做到心中有数。没错，不是花你们家的钱，但是你应该同样心疼。
这个里程碑的控制，一般来讲需要有具体的数据分析人员支持。人员无需太多，1-2个有经验的人足以。如果没有，那只有你自己多辛苦一些。
因为后台数据，不做人工处理，它仍然是冷冰冰的数据，没有任何可参考价值。
不过，如果说一个成功的产品经理，至少要失败几个产品的话；那么一个成功的运营经理，至少意味着要花掉乃至“浪费”掉公司几百万的营销费用。没有实战，等于扯淡。不要以为这很不可思议，那些广告大牛们，“报销”掉的钱可是以亿来计算的。当然，团队中有过花钱经验的人可以帮到你，但是你没实际花过钱，还是不一样。
不是说，可能产生的浪费是人为的错误，而还是那句话，市场的不可预知性。今天挣钱的思路，明天可能就已经失效；明天出现的新法子，你今天根本想不到。里程碑建立的另一个必要性，是阶段性根据市场环境变化对预算的前提进行论证。如果整体环境不存在大动荡，微调并执行就好。如果整体环境出现了可能的政策、环境变量，那么预警、大规模调整，乃至壮士断腕，都是可能会出现的。预算建立的好处也在于，因为有了一个相对明确的概念，风险出现的时候你会更加具备警惕性。那个时候，虽然小层面上看，你“浪费”了几百万打了水漂，但是长期来看，你甚至为公司避免了上千万的损失。当做到这一点的时候，你的职业境界已经得到升华了。
这样，你就明确了：
1，要有预算（预测）的概念；
2，要注意摆正运营和市场的衔接位置；
3，如何假设进行预算规划；
4，如何试错与阶段里程碑运作；
5，预算与风险控制的关系。
说到最后，可能有人会小声问一句：万一我遇到的公司，不是这样战略级的产品投入，甚至是“零预算”的时候，我该怎么办？
这是一个好问题，这个问题完全回答，可能要等到下一个话题才会搞清楚。但是在预算环节，我只是想说：零预算是个伪命题。在一个成功的运营人员眼里，一切资源都是可以量化的，你的人工，你的朋友，你的同事，你的领导，你的公司，你的运营伙伴以及市场上一些非对称信息，都是等价于预算的资源。所以，这世界上不存在零预算，只有“少量预算”。而少量预算，多数处于产品和运营营销的摸索期，这是一个必然现象。特别是，一个全新的市场，完全无先例可以借鉴，且想做的公司是个没那么烧包的公司，必然要控制预算。不见兔子不撒鹰，公司领导应该如此，运营人员更应该如此。
理论上，任何世界任何公司任何项目，营销预算都是受限的，突破预算的最好方式，就是拿一块钱挣回两块钱。老板这时候会急着问你，你能不能再多花个几百万？你相信不！
以上是我个人的一些浅要看法，对外行有指导意义，对内行来讲可能仍有很多不足，希望不懂的人捧个人场，懂的人碰个“回复”场。互相学习才能进步，我深信这一点。