作者：陆征
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抱歉采用这个耸人的标题开始，因为当编辑那会儿就被教育，标题一定要吸引人，习惯了。虽然用两个否定的“不是”来开题，但是却并不想否定开复先生创新工场的意义。
再大的光环之下，也不过是现实的商业目的；再华丽的包装，也是为了推销自己的生意。创新工场，能拿了别人的钱，还是名人们的钱，说白了，是要用有说服力的模式和未来业绩预期来说话的。
为了让我对创新工场的理解更深刻，没急着抢着评论这个新生事物，而是好好的订阅了开复先生的微博，看看他在说些什么。
我不认为开复先生办这个生意有多么所谓的崇高，谈论孵化人才，这是堂皇的说法；但是作为一个生意，不得不说，无论切入点和对自我优势的把握，创新工场都是绝佳的。
那就先从一条开复先生的微博开始：“创新工场Update: 很多人以前跟我说，中国人只重视薪水，不看重股票。但是从我们接触的这些优秀求职者，发现至少在创新工场，申请者根本不在乎降薪。”
如果你年岁不小了，你当然不会天真的认为一个人，没有李嘉诚一样的老爸，可以真正的不在乎薪水。降薪的目的，无非是用损失的那部分现实利益，一为自己个人品牌增加溢价系数（开复的弟子），二为可能的未来超额回报做投资（剥离独立上市，成为元老）。开复先生显然很明白自己的价值，从最开始创造开复学生网，他就在有意的为自己未来布局，而通过给高校学生写信等运作，成功的塑造了导师的形象。这种形象，现在成功兑现，让他成为一个可以以超值价格吸纳优秀行业人才的领袖人物。
如果你恰好创业过，或者在一些创业型的小公司待过，你就会明白创业公司最大的难题，不是钱，而是如何吸纳到足以支撑起增长的优秀人才。创业是有风险的，跟着创业公司混，风险更大。不仅现实待遇可能不高，而且收入和个人品牌都属于高危结构，一旦创业公司完蛋，自己的直接和间接损失是不可估量的。所以创业公司要不是哥们，要不是亲戚上阵，否则前期难招人，中期难留人。前期核心如果走的太早，项目立刻危机冲冲，摇摇欲坠。
创新工场可以解决这个问题，所以它是出来大吃三方的第三方公司。一方面，它给人才们以品牌提升（第二次说：开复弟子），充沛的资金和无风险轨道切换机制（项目失败，大家可以干下一个），让行业人才可以安心并且努力的干活，解决了人才匮乏的问题；另一方面，它可以提供给创业者比一般VC更多的支持，不像其他VC只派高管挟制创始人，而是雪中送炭的奉上一般招募不来的优秀人才；最后，还可以让那些有志于投资互联网行业，却又不喜欢丧失太多控制权的老总们，更放心的把钱交到开复这个职业经理人手中打理。
如果你关注国内资本市场，你就会知道，不是中国人不如外国人有钱，而是那些第一代老板们，不放心把钱以国外VC运作方式交出去。而这笔资金总量，远远不止创新工场宣传的8个亿那么简单。随便拉出10个煤老板，就不止8个亿那么简单。这笔钱的力量，一点不比其他投行能量小。解决了疑虑，携这样的雄厚资本，深度介入投资市场，等于给国内投行进行了一次大洗牌，换了一个新玩法。这会迫使其他VC不得不跟进，也开始重视中层管理者的培养。否则，可能意味着以后最好的项目，会被开复先生抢走。这样，就进入了开复先生喜欢的步伐，放眼国内，还有几个可以有开复先生这样吸引优秀人才的导师级人物呢？
因此，开复先生现在的兴奋，不肯入睡，显然是非常有道理的。如果我是他，我也怕会为我一举三得的大手笔而激动的只争朝夕。所以，如我题目所说，人世间，职场上，本来无所谓天使与天堂，无非是生意和经营模式创新而已。当然，创新工场，如其名称，是名副其实的创新之举，只要自己不犯错误，未来只有小成就和大成就两个区别。
最后，作为同样处在第三方公司的从业者，祝福一下它吧。
作者：陆征
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近期在一些朋友要求下写了一些行业的分析文章，虽然有人叫好，但是其实距离个人实际工作内容上还是有一些距离，难免有不少外行话。今天，还是想回到产品规划这个话题，借我在创世的一些工作经历和感受，和产品的朋友们进行一些交流。
尴尬的起步：学习与摸索
从头谈起，就不得不谈我所在公司创世互动的核心业务方向。创世互动从创立开始，就是一个以输出手机客户端技术的公司，公司整体团队的技术导向非常明显。这种团队结构和初期接触的项目关系很大。创世互动最开始的项目，主要是与移动、微软、诺基亚、摩托罗拉这样的巨型公司合作。有这样级别的客户，一方面说是幸福的，因为合作方都非常规范，很少会提出“过分”的要求；另一方面也是不幸的，因为巨头们对公司未来战略及产品规划是非常有条理的，所有的产品铺设，都是建立在充分调研、评估和细致规划之上的。何况它们本身就是手机平台领域的专家，因此带有强烈的主导性色彩。这个时候，作为接包方，更多扮演的是一个执行者的角色，无论是技术实现还是产品实现，都要在对方的要求和监督之下进行。
这个时期，作为一个产品人员可以说是容易陷入一种个人价值失衡之下，这种失衡怕比任何非第三方公司的产品人员更容易。因为你几乎没有什么可以自由发挥的空间，甚至于很多时候的主要工作只在于合作项目合作后，进行一些相应的服务文档撰写工作。这个时候，创世的产品团队，除了可以从与大客户合作过程中的一些文档中学习对方的思路之外，只能依靠自有项目的探索，才能接触到产品全流程的操作，保持个人对产品的敏锐性。
艰难的蜕变：在合作前期寻求角色转变
随着公司的发展与壮大，以及合作大客户的角色转换，创世产品组迎来了一个逐步表达自身价值的时机。一个重要的背景是，合作的巨头们，由于行业竞争的加剧和企业成本高昂和结构臃肿，导致对市场敏感度逐步下降，对利润形成致命的威胁，自身就开始寻求变革和拆分调整。以中国移动为例，将核心战略归入移动研究院，而将运营权，转移到卓望这个子公司，以求加快对市场的反应速度。诺基亚和微软等巨头，也在积极的将更多的流程转包给自己生态系统上的合作伙伴们，不再大包大揽。因此，创世互动作为很早就与他们建立合作的第三方合作伙伴，迎来了转型的良好契机。凭借多年积累的执行技术经验，创世互动首先在技术层实现了多项终端技术的突破，取得了合作方的信任甚至是刮目相看，给予了更大的权限。因此，创世互动开始经常性的出现在巨头们战略与运营的中间层，作为一个重要的“关节”，平衡着双方的磨合。
而随着多项目的发展，巨头们很多产品的小演进，从战略层开始一步步推送到运营层，越来越不符合效率的原则。这必然要求运营层拥有自主改进权限，给予运营层更多的授权。在改进过程中，创世互动也开始积极扮演一种技术与产品的支持者角色。作为长期为战略层服务的合作者，创世团队有着运营层非常需要的思路和敏锐度。因此，在和巨头的合作上，创世互动的产品人员，开始有机会表达自己的思路，开始有机会自发的进行中小产品的规划和提议，帮助运营层进行产品线的扩展，提升运营效果。虽然仍然停留在幕后，但是毕竟这个时期开始，产品团队有机会不断证明自己的价值。这，是一个非常积极的转变的开始。
突破的契机：随着3G发展证明自己
真正的发展机会，是伴随着近两年3G的升温而来。随着移动通信技术的发展，多领域的融合风起云涌。移动通信和网络技术，开始对传统互联网、电视广播网乃至一些实业，产生了巨大的影响。在这种前提下，这些领域的知名公司们，开始了对新趋势的投入，纷纷成立无线事业部，力求在新的时期不会掉队。
在这个时候，这些新领域的公司不少也开始成为创世的合作方，鉴于很多仍然处于合作阶段，因此合作方名称暂不适合公开。而合作方的范围扩展，对创世的产品团队，提出了新的要求。可以说，是合作方的要求，推动了产品规划输出的发展。
最开始，很多合作方虽然没有无线领域操作经验，但是还是有很多自信，仍然愿意利用原有的思路进行操作。但是，当他们的需求下达后，直接面向创世的研发项目组时，却出现了太多的需求不明确乃至不可实现的问题。在多次出现类似问题后，双方都发现了这个弊端。因此，“迫不得已”，大家在下一步合作中，选择更多的从前期就开始交流，确认合作需求的问题。这个时候，产品人员也终于有机会，和售前以及研发人员一起，参与到这个交流过程中来。协助理解对方的战略目的，确认其产品的发展周期，确定开发阶段，并基于自身对手机终端的理解向合作方提出一些实现方式的建议。
随后渐渐的，产品人员开始和公司售前人员一起，加入到了很多合作的初期洽谈过程，在报价阶段就已经开始积极介入。这一方面有利于保障合作方的想法能够切实顺利的实现，另一方面，也为公司的项目团队阻挡了可能的困扰。因为多数研发人员，哪怕是有一定管理经验的研发leader，仍然相对缺乏和合作方沟通的耐心，而且过于技术化的交流方式，往往容易让一些非技术主导公司的合作方听的云里雾里，无法达成共识。这个时期产品扮演的解读者角色，更能适应合作的需要和节奏，也让合作方体会到了第三方产品团队的价值所在。
随之，这种洽谈方式也进一步扩展到与传统互联网公司的合作中。因为我们发现，由于无线客户端领域仍然是新兴领域，传统互联网合作方的产品人员，多数是有着较为丰富的传统互联网经验，而对手机领域特性缺乏经验。这就造成了两方面问题，一方面是容易在产品规划时候以传统互联网思路为指导，出现了很多“认为可以实现但无法实现”、“可以简单就实现却采用了非常迂回方式实现”的问题。
而且，不得不说，由于无线部门属于这些合作方的新部门，本身的价值未得到充分证明，有时候内部推动难免会听到不少质疑的声音。而其内部产品人员向上提议，还面临着自身管理层的否定。而这个时候，我们的产品介入就变得非常及时，由于我们多年的成功大项目实施经历，可以相对容易的凭借过往经验和数据，得到合作方管理层的信任。而这个时候我们提出的意见，充分结合了自身研发团队的经验，不仅对方愿意采纳，而且也具有确凿的可实现性。而且在很多时候，我们也帮助合作方的产品团队，支持他们的意见，有效解除了他们尴尬的地位。
而一些未设置专门的无线部门的公司，在明确了产品规划的重要性之后，也开始在合作协议中，加入了产品规划的购买计划。这一点，对于我们产品团队，具有非常不同的意义。产品规划开始明确作为双方合作计划的明确一环，表明了产品组终于从纯粹的支持部门，变成了一个输出部门，直接为公司贡献着价值。这，是多年来，团队所有成员共同努力，换来的信任与价值。
未来的展望：路在脚下，不敢止步
现在，创世互动已经在产品规划（将合作方战略转化为具体产品设计规划）和产品设计（终端界面设计和用户交互设计）两个方面实现了突破，并逐渐完善着体系，努力将原有的“开发-移植-测试”链条，扩展为“规划-设计-开发-移植-测试”的链条，帮助公司实现了更大收益的同时，更好的体现产品团队的价值。
在未来的计划中，产品团队也将更主动的增强合作运营方面的努力，凭借对整个产品良好的把握，更多的与合作方一起，为缺乏无线产品运营经验的伙伴们，更好的实现产品的用户和收益目标。争取在链条的后端，再加入“运营-服务”两个重要环节，以实现作为第三方产品团队的全流程介入，更多的贡献团队价值，也为公司实现从单一技术输出，向提供整体解决方案的转变提供重要的内部支持。
以上，就是我个人对创世产品团队这几年努力过程做的一个小结。很多时候，发展需要时间，突破需要契机。很多团队价值的转变，来自于大环境的变化和合作方的发展。与其说是产品团队主导着改变，不如说是跟随着改变。只不过我相信，虽然主导更能体现控制力，但是跟随未必就没有大智慧。
希望有志于无线客户端产品的同行们，未来有机会加入我们的团队，一起为下一阶段的目标共同努力，实现公司价值的同时，也能实现个人的价值。如果你现在也在第三方的产品团队，也处于以上我所提到的几个阶段之中的一环，那么希望这篇文章，对你会有帮助。
2008年11月28日上方无线产业论坛暨SP论坛6周年活动在北京翠宫饭店举行，本次会议中有关”数字娱乐、数字音乐、手机多媒体”主题讨论。
参与嘉宾有：北京创世互动产品运营经理陆征、乐享传媒（北京）CEO王东明、激动网内容合作主管郑东、结信网络技术服务大区总监许亚辉
原文链接：http://www.spforum.net/ xinwen/newsfile/15/148401.html
发言如下：
大家下午好！我是北京创世互动的陆征，很高兴有机会和大家交流。北京创世互动大家可能不是很了解，因为我们一直以来是一个幕后型的公司。 我们一直以来是一个幕后型的公司。2004年成立，今年已经是4年了，主要是专注在手机的软件技术，以及手机应用解决方案的输出，我们主要是做技术的公司。 4年当中与中国的移动运营商以及国际领先的手机厂商形成了非常深入的合作关系。广为人知的像中国移动的飞信、快讯的手机客户端部分是我们公司协助开发、移植的。 联通的Unimusic音乐客户端也是我们公司实施的。
进入到今天的话题是因为经过去年一年的调研，在今年近期推出了自己的手机音乐客户端：K歌之王播放器。 这个客户端主要实现的是音乐的展示，音乐的订购、下载、播放，一整套的音乐在无线互联网的解决方案。之所以会投入到音乐客户端领域是因为三点， 第一是营销数据显示，中国移动互联网的音乐市场将比传统互联网的市场大10倍，因此我们看好这个市场。 第二，我们相信如果说新闻中心和自由体验是在WAP上能够得到实现的话，音乐和视频技术得更好的体验应该是在客户端上。 第三，我们认为现在多厂商，多平台，在很长一段时间内都不会得到很好的解决。 所有一个技术型的公司，作为一个在这边做了四年的公司，我们具有的优势是可以作为第三方的方式提供很多帮助和支持的。
今天来的目的是想借这个机会和大家有更好的合作机会，我们希望借助自身的优势，与包括音乐版权方，音乐运营商， 以及音乐方面的优势内容资源形成深入的合作，共同经营移动互联网的市场，以及通过软件的方式为用户提供更好的体验感觉，同时也使我们自己能够赚到真金白银。