作者：陆征
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看了一眼上次发文章的时间，是一个多月以前的了。好久没写东西，是因为忙；真忙，不是假忙。不过，今天一个小的事件，还是触发了我写这个话题的动力。
不算是个好事件，因为整体上看上去，是个失误引发的教训，一个上线的小项目，不经意间影响到了线上正在运行的项目，导致了用户投诉和流量损失。打个比喻来说，这就好比是大医院做了一个割鸡眼的小手术，本身不算什么重大事件。但是不小心这个鸡眼割的有点深，而刚好这个鸡眼的位置边上，有点小感染。如果当时涂点药，可能病人没什么可抱怨的。但是恰好被忽略了，病人脚有点感染发炎喊疼了，才发现。
事实上，就像医院不会追究主刀医师开的某一刀是否大了一点，我也并非想在这里强调这个事件，究竟是哪个谁，是那个主要操作失误人。如果我们稍微学一点概率学，大抵就会知道，一个人在某个特定时间犯错误乃至犯低级错误的几率，几乎是100%的。贵为高等动物，也不可能单独依赖个人避免。
而团队，具体来说，就是用来分散风险的。还是数学，两个人同时在某个特定时间犯错误的几率，要远远低于某一个人；而随着人数的增加，这个风险的几率就逐渐变得跟彩票中大奖一样小了。
当然有人会强调多人团队会增加产生推卸责任乃至于互相拖后腿的风险，我也承认任何得到与失去都是伴随的。不过，我认为团队操作风险的降低，是与团队成本的增加成高度关联的。因此，当你付出了更多的人力成本，你理应享受更低的失误风险。强调团队负面特质，还是有推卸责任的嫌疑。
不过，我不想回避因为团队而带来的问题。事实上，团队就好像在一个盘子里面撒豆子，你无论有多少豆子，还是会露出空隙来。这个空隙，也可以换个名词，叫做灰色地带。任何一个团队都有灰色地带，也就是没有明确规范和约定的领域。
我们总是试图去弥合这个灰色地带，但是我们一定也要明白，灰色地带可以努力缩小，但是绝对不可能消失。这还是因为人的不确定性。就好比，有梅西的巴萨，和没有梅西的巴萨，是绝对不一样的两支队伍。当你有健康的梅西时候，你当然会毫不犹豫的用这个天才来盘活你的边路和进攻。但是你也必须知道，当他受伤的时候，替补上场，应该有其他队员来分担这个位置的责任，才能保证原本的最强点不变成最弱点。
我想说的是，团队是流动的，每个个体的能力又是不同的，因此灰色地带的范围，从一个长期来看，一直在不规则的变化。因此，一个机动的弹性原则，适当的因人定岗定规范，其实是必要的。
那么作为一个产品经理，你必须也要明白，你身边的灰色地带是永远变化中的。我们可能都会面临过一些争议，比如产品和研发，究竟应该谁来出数据表结构或者具体接口文档；比如产品和设计，究竟谁应该来定义交互规则和页面布局。事实上，如果你听懂了我上面的故事，你就会知道这点永远无法争论清楚。
就像那句名言所说，人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一个吃到的是什么味道。作为一个产品经理，你永远不知道下一个跟你合作的成员是什么情况，他们也一样！只要你工作到达了一定年限，经历了几个合作者，你就会知道什么是天才的架构师级别的研发，你刚说一个想法，他已经完美给你实现并且考虑了所有的可能问题了；你也当然会有机会在用尽心思写了一个极致完美的文档提交后，仍然被研发同学一句“我觉得你的需求提的不够清晰”噎死。同理，研发人员也遇到各种奇奇怪怪的我们这种叫做产品经理的家伙！
工作可以界定，但是团队一定要磨合。
事实上，我的一个并不十分具有普遍性的观察发现，一个典型的产品经理，应该拥有那么一点让人讨厌的唐僧性格。也就是说，在我们面对未知的合作可能时候，每次先就低出牌，永远把团队成员当一个初哥来对待，直到你真的发现对方不是。
产品经理既然扮演着沟通与驱动的重要职责，就不可能成为一个真正意义上的好好先生。更何况，产品经理群体自己也爱夸耀自己，你看现在可以有《人人都是产品经理》，卖的还不错；你什么时候听说有《人人都是程序员》？相信我，即使程序员看到这个书的标题也会认为像是在骂人。
事实上很多产品经理都会在职业生涯的前期，有过多次自我犹豫。那就是，我这么不厌其烦的催着别人做事情，我这么讨人厌真的对么？事实上，你的犹豫可以用我最开始提出的数学问题来回答。那就是，你的讨人厌，如果可以确保团队中更多的人关注你驱动的项目，就会大大降低项目失败乃至于失误的风险。比起你讨人厌的外在表象，几何级的风险系数降低，难道还不能给你带来足够的信心么？
所以，如果我们包装一下“讨人厌”这个词，就会发现它其实也等同于“驱动力”。在互联网行业，一个更多由产品经理驱动的行业，你既然选择了成为这个角色，就要接受并释放它的一切特征。
作者：陆征
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今天讨论一个比较有趣味的话题。话题的引子，来自于阿里巴巴的马云先生的在中小企业宣讲会上的一个段子。虽然我承认我对马云先生的意识形态存在或多或少的偏见，但是我认为他所讲的这个段子还是很有哲理的。
他说的是，阿里拿到投资，疯狂扩张的时候，曾经一度请来了一批据说很牛逼的国际级人才。其中有一个负责市场投放的，开出的一年的市场预算是千万美金级别，而那时候阿里融到的钱一共才500w。结果就是，这个人才很委屈，因为根本没有做过千万级别以下的预算；而马云先生也发现，自己的小庙，也真容不下这么大的佛。马云先生的结论，是要培养适合自己企业的人才，而不是大规模空降。而我今天要讨论的是个人发展问题，因此我的结论是：每个人的适合的职业，除了兴趣所在外，还有适合的阶段和程度问题。即使是同一个title，你也不是能通吃所有公司的。
以我为例，经过这些年的摸索，发现最佳的位置，是在一个已经立足的公司，拓展新的项目，复制并放大公司的价值。这么说抽象了点，具体点：就是都是在一个公司已经解决了吃饱饭问题后进去的，随着公司一起高速成长。而且有趣的是，三家公司都是在进去的第2-3年，业绩有接近100%的增长。一次可以是巧合，多次就很可能是宿命了。
期间，也考虑过去单纯的创业型公司，因为年少无知被媒体忽悠的嘛，30岁之前想退休嘛。但是浅尝辄止，帮忙一段发现，我真的没有那种心理承受能力，也没有那么不顾一切的精神。从草根做起，真不是一个想象中那么简单的事情。
以前，还曾经惭愧过，真就如马云先生所说，自己怎么就成了那种宁肯要salary，不肯要option的没有追求了的人呢？随着年龄增长，脸皮见厚，现在已经可以毫无脸红的表达这种需求了。而借口自然也太好寻找，养家养老养老婆，不是那种一个人吃饱全家不饿的时候了。
其实，草根创业真的是一个高风险低回报的事情。拿大家都熟悉的《三国演义》来做比喻。虽然我们都喜欢故事里面的刘皇叔的曲折故事，但真把你穿越回去，多数人还是希望在袁绍、曹操手底下混生活。
想刘备一个编草鞋的破落皇族，也真的必须要头脑简单或者哥们义气的张飞、关羽才能一起创业了，到处被人追着跑的滋味真不是人受的。想来我真想学的也能学的，也只能是诸葛孔明一流。看到皇叔有了一定资本之后，献策三分天下。这种放大优势、高速增长的荆州后时期，才是我擅长的环境。作为军师，不用冲锋在前，脑袋别在裤腰上；而且总经理刘备先生手底下精兵强将，足可以运筹帷幄；这个时候，作为新业务方向的蜀地，可以好好的谋划一下了。
讲完典故，回到现实，继续举真实的例子。既然有草根创业玩命型，有放大优势军师型，当然也有君临天下“挥霍”型。我一个朋友，是国际顶尖的媒介采购agency的从业人员。她服务的客户，都是一年媒介投放上亿的跨国公司。有这么多钱，她可以帮你花的风生水起。但是，真换个小型互联网公司，拿出十来万就想做全套的，她还真不一定比那些local的、刚刚被打成网络黑社会的网络营销人员干的出色。
有人说了，是啊，你们一个是拓展型的，一个是花钱型的，肯定好多公司需要。要是我偏偏是个破坏型的，到哪儿哪儿黄，可咋办啊？你还别说，还真有不少适合的地方可以去。
我另一个朋友，是负责处理不良资产的。每年各家银行剥离好几个亿不良资产，她所在的项目组就负责清偿工作。说白了，就是去各个欠了一屁股债的各地公司，摸底调查，然后让它们拿出最后一点钱，倒闭破产了事。她的职业，还真是到哪儿哪儿黄。
您要非说这职位太难得，其实还有很低端的可以选择。大不了您可以去做城管，到处踢无照小贩的摊子，那同样是到哪儿哪儿黄。同理，审计工作和监察工作，同样具有类似的工作性质。
因此，如果有哪位朋友在互联网行业去一家黄一家，实在有点承受不住，不妨考虑转行。实在不行，你还可以试试去VC帮忙搞收购，那基本上干的也是去哪儿哪儿黄，大鱼吃小鱼的工作。
所以说，自己前几年的职业路线，对于中年以前的职业选择，有着非常明确的指导意义。与其只关注自己是互联网还是软件，是做杂志还是做报纸，不如更加仔细的关注一下自己的“天赋”与“运气”所在。
不是所有的同领域不同性质的公司，你都适合去做；也不是同领域不同规模的公司，你都能干的得心应手。复制自己的成功，勇敢的放弃自己不擅长的偏执，是为智也。
曾经和一些it企业的senior HR们开过座谈会，其实不仅仅是我在关注这个角度，真正做招聘的人，也会关注你过往资历所体现的趋势。
当然，人到中年以后，可能面临其他转型的机会。那就是另外一个话题，这里不多谈论。就此收笔。
作者：陆征
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今天不谈公司，谈个人，非自然人，而是社会人、公司人。
最近很巧的是，两个朋友面临跳槽机会，对方承诺的不错，也让两位朋友仔细的费了一番思考。并且由于我个人研究的缘故，他们也来征询一些我的意见。
更巧的是，这两个人，分别在各自领域的最NB公司做着最关键的职位之一，一个是资深媒介，一年控制着上亿资金的广告投放；一个是核心产品，把握着自己公司最赚钱的业务。
在这个职业的世界里面，任何一个相同名称的职位名称，都充满了极富跨越性的薪资标准。这是我们职业人最容易关注到的。但是，相对的，很多人都忽略了另外一个关键数据，我把它称为职业溢价系数。这个系数在你从事当前职业时已经存在，但是无法兑现；直到你跳槽到下一个公司，新的薪资除以旧的薪资水平，你就得到了你前一份工作获得的溢价系数。
简单讲，假如前一个工作挣1000块/月，后一个工作变成了1200块/月，那么当前这份工作溢价系数就是1.2。
那么，我那两位朋友的溢价系数是多少呢？我取一个平均值，两个人平均溢价系数（对方提供的offer），是1.75。考虑到两个人目前的薪资已经是各自职位的名列前茅的水平了，这个系数非常具有含金量。
也因此，在我和两位的交流过程中，谈到薪资方面的话题相对较少，而是商讨未来空间的时间更多。我会希望他们考虑，对方提供的薪资之外，这个大概的溢价系数会有多少？因为在当前溢价系数下，两个人随着工作年限的增长，还会有每年增长的空间。而在这么高的溢价系数面前，每增长100块，就等于增长了175块。如果去了一个新地方，由于是全新的挑战，那么很可能意味着溢价系数充满了不确定性，甚至可能常年保持是小于1的一个系数。那么，固然你到了那边拿一个相对高的薪水，却预期身价不断贬值；而在这边不动，则预期身价不断增值。这就意味着，如果你在特定年限内，无法在新的地方做出业绩把系数做到1以上，那么很可能跳是一步杀鸡取卵的错招。
而业绩这件事，我相信任何一个不天真的人，都知道并非和单个人能力相关，更和大环境，公司内部团队理顺程度、整体执行力紧密相关。那么，对方这个公司，是否有足够的业绩实现力，而不会突然之间，像盛大北分、龙讯3.0、分众无线、AOL北京一样突然垮台呢？如果是那样，你的价格炒上去了，而溢价系数大幅度降低了，面对的就是被迫降薪回归原位，甚至还不如以前的可能性。无论哪一种，都是让人非常难受的。何况你怎么知道，不会因此一挫再挫，一根阴线走向彻底深套呢？
因此，在考虑很久之后，两位朋友决定这次不跳了。原因，一个是认为对方公司提供的位置，个人能施展的空间小了，个人能力反而被局限了；另一个是感觉对方内部混乱，面试官拍胸脯的话幼稚的十分可笑。我认为，朋友跳槽固然值得恭喜，但是像这样的仔细判断最终不跳的，也同样值得赞扬。自古，接受诱惑容易，拒绝诱惑难。
当然，有高溢价，就有低溢价。还有不少人，资历在增长，薪资增长很少。但是我认为这种其实还好，起码是一个相对稳健的增长趋势。只要你别老把你的系数跟房价增长系数挂钩，你就不那么痛苦。最怕的是薪资呈现波浪形态，忽高忽低，而整体趋势还呈现下降形态。这时候，就是对职业选择时候，太不谨慎造成的。从一个高溢价的公司，跑到了一个低溢价的位置上去。
最糟糕的，当然是那些直接清零的。比如在当年扫黄打非之中，仍然坚持贩卖黄资源的某些sp从业者，就遭遇了法律严惩，直接给自己未来几年的收入清零。听说这些在扫黄之前，都是拿着同行业同职位两倍以上的薪水的。但是贪图一时的不对等暴利，就给自己的未来赢来了更高的代价。一时的贪婪，危险可能是无限的。小兵如是，辉煌如黄光裕者，亦如是。
你可能不容易总有机会选择行业最NB公司的最NB位置，但是你总能有机会拒绝那些直接清零的诱惑。而无论处在NB位置，还是面临危险的诱惑时，理智和拒绝贪婪的心态，才能让你的未来一路平安。毕竟，人生是一个漫长的旅程，一时跑的快慢并非最重要的，最重要的是别崴了脚、掉到沟里。
作者：陆征
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做好了产品，建立好了前端获取规范，下一步就是发布出去，让用户来用，赚到真金白银。看似简单的逻辑，但是很多人根本不会，哪怕是做了很多年产品的人，谈起产品架构头头是道，产品怎么推广怎么赚钱，完全傻眼。
说句不好听的，做生意是为了挣钱的，打工是为了创造价值的。作为一个员工，你连公司做产品怎么放出去赚钱都不知道，你的价值何在？只会花钱，不知道花钱后果会怎样，两眼一抹黑。试问，别说在公司，在家里，这样的孩子家长会给他钱去花么？
这话有些极端，如果你只是甘心做技术执行层面的工作，没有心情为高层领导那为了赚钱愁白了的头发负责的话，那么你不浪费这个脑细胞也无所谓。但是如果你想切实投入到运营的乐趣里面来，你无疑需要补充上这一课。以下言论，对有一定产品工作经验的运营小白有用，对资深大佬们，就请多包涵指正了。谦虚完毕，现在开说：
在家靠父母，在外靠朋友。此言不虚。想要把产品做好，不要只关心竞争，更要关心合作。那些只会做竞品分析的产品经理，不是最好的产品经理。当你打开合作的大门，你会发现其实竞争，只是一个相对虚拟的话题。
不过，如何依赖“朋友”，还不是今天要谈的内容，因为在“交朋友”之前，你需要学会“明算账”。
在开始运营生态链营造之前，一个必须做的工作是，预算或者预测（是的，有时候只能是预测）。
作为一款产品的主导运营者，如果你在一个顶尖级的公司，担负着战略级的重任，那么营销预算理解起来相对还会明确一些。因为通常这样的公司，在过去的积累中，已经有了一批比较胜任的市场销售人员，并且公司高层已经有明确的计算过的大规模预算等待你来花费。而且除了产品营销费用，你通常还会有潜在的其他支持。
例如公司品牌效应（QQ这两个字就是真金白银啊）和广告支持（知道搜狐一个车体广告烧多少钱么？）。但是那些东西，你知道就好了，毕竟你不是专门的市场人员，你不需要和4A们直接打交道，你只需要知道。这种“空军支持”，需要变成你最终营销效果后面的一个乘法系数就好了。
不过下面要说的，是一个产品经理，或者更准确的说，担当市场衔接职责的产品运营经理，在准备营销工作时必须要明确的。
一个战略级产品线，通常意味着，一个季度，整体预算大概有几百万的package（当然这样手笔的公司不常有），而你的细分产品项目至少也能分个几十万的样子。这么一大笔钱花下去，只有前两年拿VC钱拿到手软的人们，才会不计划计划。何况，靠谱的同学们，我们是指望拿这些钱生钱的！
作为产品，有盈利型和战略辅助型两种，盈利型在无线行业较多，在传统互联网行业较少，也就是俗话说的花一块钱出去立刻就能挣回两块钱的项目。在传统互联网当前的形势下，也只有腾讯的新产品有这个底气。
但是，即使是战略辅助型的，你必须要明确，它也有很明确的盈利指向的。例如它的预定目标产生的广告或其他增值项目收益。这个时候，我们提前规划一个可行的用户目标（包括数量 活跃度 流失率等多项细化指标），然后计算这个量级的综合单用户收益率和收益周期。至于计算公式，每个具体细分领域的方式不同。大公司的另一个好处是，相对有规律可行，有一些数据模型可以借鉴进来。
剩下的就是根据模型的数学问题，换算出最佳用户成本。也就是在这样的预计营收规模下，单用户投入成本多少，才能在一个多长的周期达到产品营销与收益的平衡，才能达到总成本（人力成本、运营成本等）与总收益（扣除坏账和边际损耗等）的平衡。通常这个数学问题不会太复杂，因为往往一般公司的产品线不存在高复合性，不需要借助高等数学就可以解析。当然，如果真的像百度和腾讯这样“主产品+附加产品”脉络丰富的情况下，就真的需要科学家和精算师们一起工作了。你不是CFO，所以这是题外话，暂不多谈。
一般而言，这个时候你会得到一个单用户最佳营销成本。当然成本是一个受多个变量影响的东西，但是其波动必然有一个最大和最小周期，找到并记录它，这就是你的风险和利润计算的依据。
有了这个成本，你需要去比对的是营销一般平均成本。这包括营销一个用户所产生的费用。当然这个费用也会受到你预期用户规模的影响。一般而言，规定时间范围内用户增量需求越高，单用户成本也就越大。营销成本如何获得？这不是我能告诉你的。这需要你或者你的市场营销同事，有具体的执行经验和积累。
当你计算出了“单用户最佳成本”和“一般平均成本”之后，你就可以大概知道，按照你的既定投入计划，你的新增用户会以怎么样的规模速度，完成积累。这时候再根据一些基本流失率的经验，自然可以评估出目标与假定预算的差距。
这个时候，你会更有效的去鉴别，原有计划的假设预算程度，是否能够达到这个目标。需要提醒的是，一般而言，根据市场环境的动荡程度，你心里应该至少留给预算20%的无效化空间。也就是投入的营销费用，可能会有20%的损耗。虽然现在营销学特别是网络营销的高可控性已经最大化避免了这种无谓损耗，但是你是神不是人，政策和市场的不可控，不是工具可以说了算的。
因此，为了原本预期的目的，你可能需要调整预算。这个预算，自然要得到领导的首肯和认可。
有了预算不是万事大吉，直接大胆实施就可以回家睡觉了。要是世界如此简单，人类早就变成一帮傻蛋了。
上面所说的推理，不知道你注意了没有，是在一个极端理想化的假设下进行的。就是说我们不仅能够知道当前营销单位成本范围，还能够准确预测出复合营收策略在多变化市场条件下的轨迹。说实话，即使你是多年的数据运营专家，也不可能完全控制这些数据。如果你能，你不应该干产品运营，你应该去赶快拿起你的行囊，杀奔股市或者彩票市场。
因此，预算通常和预测差不多，甚至不如算命算的准确。但是工作不是白费，是为了让你完善自己头脑中的逻辑，伟大的相对论就是建立在假设之上嘛。
假设出现之后，下一步自然是：试错。
试错虽然是一个行动，一个借助于以后要谈的生态链的事情。但是我认为仍然更偏向属于预算法则的一部分。
因为，试错不是海量试错，而是建立有效样本抽样试错。有效样本根据产品和市场的不同，其范围也从百份至万份不等。当然，越大的样本越接近现实。但是无穷大的样本，成本也高的吓人。
在根据经验（又是经验，没错，每个行业和具体产品都不一样，我又不可能告诉你我们家的数据，那是商业泄密）建立样本规范后，利用下一步的营销生态系统，进行有效样本库的完成工作。一般周期可能在一周、一个月乃至更久。这个试错的最佳结果，是完全符合预期和超出预期，这样的结果往往是建立在经验丰富的运营团队基础之上的。一个菜鸟级别的运营队伍，自然离谱的可能性大的多的多。
当符合和超出时，自然就是赶快扩大化执行。当然，执行过程中，你要设定多个里程碑，事关金钱，请根据领导的敏感程度，按照日或周进行汇报。而你自己，当然是最好一天看三遍数据，做到心中有数。没错，不是花你们家的钱，但是你应该同样心疼。
这个里程碑的控制，一般来讲需要有具体的数据分析人员支持。人员无需太多，1-2个有经验的人足以。如果没有，那只有你自己多辛苦一些。
因为后台数据，不做人工处理，它仍然是冷冰冰的数据，没有任何可参考价值。
不过，如果说一个成功的产品经理，至少要失败几个产品的话；那么一个成功的运营经理，至少意味着要花掉乃至“浪费”掉公司几百万的营销费用。没有实战，等于扯淡。不要以为这很不可思议，那些广告大牛们，“报销”掉的钱可是以亿来计算的。当然，团队中有过花钱经验的人可以帮到你，但是你没实际花过钱，还是不一样。
不是说，可能产生的浪费是人为的错误，而还是那句话，市场的不可预知性。今天挣钱的思路，明天可能就已经失效；明天出现的新法子，你今天根本想不到。里程碑建立的另一个必要性，是阶段性根据市场环境变化对预算的前提进行论证。如果整体环境不存在大动荡，微调并执行就好。如果整体环境出现了可能的政策、环境变量，那么预警、大规模调整，乃至壮士断腕，都是可能会出现的。预算建立的好处也在于，因为有了一个相对明确的概念，风险出现的时候你会更加具备警惕性。那个时候，虽然小层面上看，你“浪费”了几百万打了水漂，但是长期来看，你甚至为公司避免了上千万的损失。当做到这一点的时候，你的职业境界已经得到升华了。
这样，你就明确了：
1，要有预算（预测）的概念；
2，要注意摆正运营和市场的衔接位置；
3，如何假设进行预算规划；
4，如何试错与阶段里程碑运作；
5，预算与风险控制的关系。
说到最后，可能有人会小声问一句：万一我遇到的公司，不是这样战略级的产品投入，甚至是“零预算”的时候，我该怎么办？
这是一个好问题，这个问题完全回答，可能要等到下一个话题才会搞清楚。但是在预算环节，我只是想说：零预算是个伪命题。在一个成功的运营人员眼里，一切资源都是可以量化的，你的人工，你的朋友，你的同事，你的领导，你的公司，你的运营伙伴以及市场上一些非对称信息，都是等价于预算的资源。所以，这世界上不存在零预算，只有“少量预算”。而少量预算，多数处于产品和运营营销的摸索期，这是一个必然现象。特别是，一个全新的市场，完全无先例可以借鉴，且想做的公司是个没那么烧包的公司，必然要控制预算。不见兔子不撒鹰，公司领导应该如此，运营人员更应该如此。
理论上，任何世界任何公司任何项目，营销预算都是受限的，突破预算的最好方式，就是拿一块钱挣回两块钱。老板这时候会急着问你，你能不能再多花个几百万？你相信不！
以上是我个人的一些浅要看法，对外行有指导意义，对内行来讲可能仍有很多不足，希望不懂的人捧个人场，懂的人碰个“回复”场。互相学习才能进步，我深信这一点。